Ponad pięćdzięsięciu menedżerów - ekspertów zarządzania i szefów projektów firm zrzeszonych w polskim oddziale IPMA (International Project Management Association - międzynarodowej organizacji skupiającej specjalistów zarządzania projektami) bierze udział w dwudniowym sympozjum w Jastrzębskiej Spółce Węglowej. W środę i czwartek, 5-6 września, uczestnicy konferencji poznawali doświadczenia z wprowadzania w spółce górniczej własnej metodyki zarządzania projektami, którą wdrożono w Jastrzębiu-Zdroju.
Patronujące spotkaniu IPMA oceniło, że przekstałcenia w grupie JSW okazały się sporym sukcesem. Na sympozjum mówiono o kluczowych czynnikach powodzenia. Sporo miejsca poświęcono też sposobom ciągłego doskonalenia procesu zarządzania projektami i współpracy jastrzębskiej spółki ze stowarzyszeniem IPMA Polska (w listopadzie zeszłego roku JSW przystąpiła formalnie do organizacji).
Udanego i pracowitego spotkania życzyli uczestnikom prezes Daniel Ozon i wiceprezes ds. strategii i rozwoju Artur Dyczko, którzy powitali gości w środę rano w siedzibie JSW. IPMA reprezentował m.in. prezes zarządu IPMA Polska Tomasz Leśniowski.
Głęboki kryzys przypomniał o zarządzaniu projektami
Pod koniec 2016 r. JSW stała na krawędzi bankructwa i właśnie w tym przełomowym momencie, poszukując programu ratunkowego dla grupy (będącej najwiekszym w Unii Europejskiej dostawcą węgla koksowego dla metalurgii) postanowiono, że konieczne będzie przekształcenie JSW w tzw. organizację projektową. Prace w tym zakresie zaczęły się w marcu 2017 r. z udziałem najaktywniejszych młodych menedżerów spółki.
Adam Getler, koordynator ds. zarządzania Portfelem Projektów Grupy Kapitałowej JSW podkreśla, że projektowe podejście do zarządzania firmą jest dziś w świecie szeroko rozpowszechnione w wielu branżach i nie opiera się bynajmniej na "wiedzy tajejmnej". Wymaga jednak zerwania z rutyną i zdroworozsądkowego spojrzenia na ponoszone dotąd wysiłki i ich rezultaty. Sprzyja dostrzeżeniu nowych wartości, dotąd ukrytych w działalności firmy. W spółkach takich, jak gigant górniczy, nie może też oznaczać nadzwyczajnej rewolucji, by nie zniweczyć podstawowych zadań produkcyjnych, które JSW musi wypełniać na rynku.
Tylko rozwój i innowacje mogą zagwarantować przetrwanie
- Postawiliśmy na rozwój i innowacyjność, bo tylko to gwarantuje nam w przyszłości konkurencyjność na trudnym, światowym rynku węgla koksowego. Od samego początku wiedzieliśmy, że proces wdrażania strategii musi być monitorowany i w pełni skalowalny. Dlatego opracowaliśmy własną metodykę zarządzania projektami, zarządzania strategicznego i standaryzacji. To podejście w mojej ocenie zapewnia pełną integrację etapów planowania, realizacji i monitorowania strategii - mówi Artur Dyczko, zastępca prezesa zarządu JSW ds. strategii i rozwoju.
Skalę przedsięwzięcia przedstawił uczestnikom Sebastian Wąs, kierownik Zespołu Strategii w Biurze Strategii i Rozwoju JSW, opisując zamierzenia strategiczne spółki do 2030 r. Grupują się one w siedem celów: zapewnienie dostępu do zasobów węgla koksowego (inwestycje rozwojowe w udostępnienie nowych złóż i poziomów); zwiększenie wydobycia i sprzedaży do 18 mln t w 2030 r. i koksu d0 3,4 mln t; zwiększenie udziału koksu w produkcji ogółem do ponad 85 proc. w 2020 r.; optymalizacja kosztów; wdrażanie innowacyjnych i wydajnych rozwiązań technicznych; wzrost wartości dodanej przez wykorzyystanie węglopochodnych i samowystarczalność energetyczna grupy; rozwój kapitału ludzkiego, podnoszenie bezpieczeństwa i dbałość o środowisko.
Jak trudno zapracować na zaufanie górników
Ekspert Krzysztof Witkowski z rzeszowskiej firmy doradczej Universe-IBS, który wspólnie z Sewerynem Tchórzewskim (wykładowcą, konsultantem i trenerem, szefem projektów PRINCE2 i IPMA-C) wspierał i wprowadzał niedoświadczony zespół JSW w arkana zarządzania projektowego zwracał w środę uwagę na specyfikę firmy górniczej, która odznacza się nie tylko ogromną skalą, ale też hierarchicznością i skostniałymi nieraz nawykami działania.
- Wypracowanie zaufania górników jest bardzo trudne - mówił Witkowski, tłumacząc wagę zaufania w całym procesie zmiany, która zawsze nieuchronnie rodzi opór, a w przypadku JSW dotyczyła prawie 30-tysięcznej skomplikowanej struktury.
Ponad trzydzieści projektów z miliardowym budżetem
Liderów spółki nie trzeba było przekonywać do realnych korzyści. Zarząd JSW zatwierdził pod koniec 2017 r. nową strategię spółki do 2030 r. Wielomiliardowe inwestycje np. w zagospodarowanie metanu z kopalń, czy dywersyfikację produkcji z wykorzystaniem "odpadowego" dotychczas gazu koksowniczego i - oczywiście - w wydobycie spięte zostały budżetem i harmonogramem. Aby precyzyjnie je zrealizować, nieustannie sprawdzając efekty i opłacalność, idealny okazał się podział poszczególnych inwestycji na projekty.
W tej chwili JSW w nowy sposób zarządza 32 projekatmi w 6 grupach, a ich budżet wynosi już 1,2 mld zł. Nowych projektów wciąż jednak przybywa, do końca roku może ich być nawet ok. 60 lub więcej! Konieczne okazało się jednak opracowanie swoistych metod zarządzania, dopasowanych do charakteru grupy kapitałowej JSW.
- Tu nie mieliśmy do czynienia ze standardowymi projektami typu unijnego, gdzie można przeszkolić ludzi w pół roku. Perspektywa w górnictwie jest co najmniej pięcioletnia, a często mierzona dekadami - opisywał Krzysztof Witkowski, dodając, że w firmie, która znalazła się w tarapatach, jak niedawno jeszcze JSW, "margines błędu nie istnieje".
Agile - czyli "zwinna metodyka"
W JSW jako punkt wyjścia wybrano tzw. "metodykę zwinną" (z ang. agile). Pierwotnie opracowano ją w początku XXI w. dla programistyki w USA. Miała być alternatywą dla tradycyjnego podejścia "kaskadowego" w programowaniu. Szybko zrobiła jednak uniwersalną karierę w zarządzaniu. W tzw. manifeście agile figurują zaledwie 4 zasady: ludzie i interakcje między nimi stoją ponad procesami i narzędziami; ważniejsze, by oprogramowanie działało, niż aby posiadało obszerną dokumentację; współpraca z klientem jest istotniejsza, niż formalne ramy i ustalenia; reagowanie na zmiany stoi ponad podążaniem za planem.
Podczas sympozjum uczestnikom zaproponowano m.in. warsztaty, na których w grupach zadaniowych zaznajamiali się z rozwiązywaniem problemów przy pomocy nowego typu metod menedżerskich.
Trzystu przeszkolonych w JSW, następni w kolejce
W drugiej połowie 2017 r. rozpoczęto w JSW szkolenia kilkuset pracowników z zarządzania projektami. W trakcie wyłonieni zostali kierownicy zespołów projektowych i ludzie, którzy zasilą tzw. komitety sterujące przyszłych projektów. Zarząd JSW wytypował 16 osób do specjalnego szkolenia (uzyskali po nim międzynarodowe certyfikaty IPMA na poziomie D). W nowe kompetencje zarządzania projektami wyposażono w sumie ok. 300 ludzi, planowane są wznowienia szkoleń dla kolejnych pracowników.
Andrzej Szymała, kierownik projektu zagospodarownia metanu do produkcji prądu i ciepła opowiedział na sympozjum, jak przebiega jego wdrażanie w kopalniach Knrów-Szczygłowice i Budryk. Działania w obu zakładach połączono w jeden projekt. Pozwala to wykorzystać bliskość kopalń i podobieństwo zadań, umożliwia też np. wspólne zakupy - wytwarza więc realną korzyść z synergii.
Narzędza informatyczne, wizyty studyjne i integracyjne rozmowy
Swoimi doświadczeniami dzielili się też Krzysztof Szymański i Rafał Stelmaszczonek ze współpracującej w przedsięwzięciu z JSW firmy Advicom - specjaliści od wykorzystania oprogramowania informatycznego klasy EPM (Enterprise Project Management - bazy danych, narzędzi do analizy, kontroli i zarządzania budżetem i zasobami w portfelach projektów w dużych firmach).
Sporo okazji do wymiany spostrzeżeń i wniosków było w trakcie nieformalnych spotkań uczestników w kuluarach i przy integracyjnej koalcji, którą wydano w jastrzębskiej restauracji Dąbrówka. W czwartek uwagę uczestników sympozjum skupiły wyjazdy studyjne do poszczególnych zakładów JSW, w których wdrażane są projekty grupy.
Śląska IPMA Polska gotowa służyć pomocą
Na zakończenie sympozjum o działalności i możliwościach wsparcia ze strony Stowarzyszenia IPMA Polska mówiła Wioletta Kastrau, dyrektor ds. rozwoju, produktów i usług. Dokonania Śląskiej Grupy Regionalnej IPMA Polska przedstawili przewodniczący Rady ŚGR Seweryn Tchórzewski i jego zastępca Mateusz Trzeciak.
- Na przykładzie JSW chcieliśmy przekonać tych, którzy przymierzają się do przejścia na zarządzenie projektami w swoich firmach, że da się! - mówił doradca Krzysztof Witkowski.
- Czasem jest tak, że trzeba uwolnić się od okowów korporacji. Po prostu cofnąć się i zacząć zarządzać bardziej po ludzku - dodawał. Uzmysławiał, że tym, co decyduje o sukcesie w podejściu projektowym do zarządzania firmą są przede wszystkim ludzie, wnoszący swoje niepowtarzalne zalety osobowości, uwalniający pomysłowość i sprawność w rozwiązywaniu problemów.
Dojrzały projekt na miarę przyszłości
W czerwcu tego roku "Projekt Wdrożenia Metodyki Zarządzania Programami i Projektami w Grupie Kapitałowej JSW" zgłosono do konkursu Polish Project Excellence Award 2018.
- Wierzę głęboko w pragmatyzm i logikę naszej strategii, wierzę w pracę zarówno zarządu, jak i załogi, która potrafiła w najtrudniejszych chwilach zjednoczyć się dla ratowania spółki - mówi wiceprezes Artur Dyczko. Zaznacza, że zasadnicze jest dla JSW koncentrowanie się wokół wydajnej produkcji węgla koksowego i koksu. Natomiast przyszłość firmy tkwi w wykorzystaniu całego łańcucha produktów od węgla do węglopochodnych, ciągłym szkoleniu pracowników i racjonalnym przygotowaniu produkcji. Wszystkim tym celom sprzyjać będzie organizacyjna dojrzałość firmy, w której osiągnięciu wybitnie pomaga właśnie zarządzanie projektami.
W galerii: sympozjum IPMA "Zarządzanie Projektami w Grupie Kapitałowej JSW", Jastrzębie-Zdrój, JSW, al. Jana-Pawła II 4, środa-czwartek 5-6 września 2018 r. (zdjęcia Witold Gałązka - Trybuna Górnicza, portal netTG.pl)
Jeżeli chcesz codziennie otrzymywać informacje o aktualnych publikacjach ukazujących się na portalu netTG.pl Gospodarka i Ludzie, zapisz się do newslettera.
