Grzech pierworodny

- Kompania powstała przed jedenastu laty na skutek przejęcia pięciu upadających spółek węglowych. Oprócz zdekapitalizowanego majątku odziedziczyła też ich zobowiązania. Od początku swojego istnienia do dzisiaj KW spłaciła ponad 1,7 mld zł długów po swoich poprzedniczkach - mówi w rozmowie z Trybuną Górniczą Marek Uszko, wiceprezes Kompanii Węglowej koordynujący pracę zarządu.

Mija właśnie pół roku, odkąd zarząd Kompanii Węglowej pracuje w okrojonym czteroosobowym składzie. Jak ocenia Pan ten okres?
W poprzednich kadencjach zarząd pracował w sześcio-, a nawet siedmioosobowym składzie. Wewnętrzny podział kompetencji członków zarządu zależy od wielu czynników, m.in. od zakresu udzielonych pełnomocnictw dla innych pracowników w firmie oraz systemu zarządzania spółką. W ciągu 11 lat funkcjonowania Kompanii wypracowane zostały procedury, które zapewniają możliwość kierowania spółką w okresie przejściowym, również w składzie czteroosobowym. W ostatnich sześciu miesiącach zarząd zrealizował kilka kluczowych dla spółki projektów. W tym trudnym dla spółki okresie zrealizowane zostały przede wszystkim działania dotyczące utrzymania płynności finansowej. Dotyczy to w szczególności sprzedaży akcji Południowego Koncernu Węglowego oraz emisji obligacji średnioterminowych na kwotę ponad 1,2 mld zł. Opracowany został Program Restrukturyzacji Kompanii Węglowej na lata 2014-2020. Wielomiesięczny proces opracowania tego programu jest kompromisem pomiędzy potrzebami rozwojowymi spółki, a możliwościami prowadzenia trudnego procesu restrukturyzacji. Jednym z kluczowych elementów tego programu, jest umowa przedwstępna dotycząca sprzedaży kopalni Knurów-Szczygłowice podpisana z zarządem Jastrzębskiej Spółki Węglowej. Bardzo istotne z punktu widzenia utrzymania spokoju społecznego było. porozumienie ze stroną społeczną dotyczące realizacji procesu restrukturyzacji spółki, zawarte 6 lutego 2014 r. Wszystkie te działania wymagały kolegialnej wielomiesięcznej współpracy wielu osób. Nad przygotowaniem tych projektów z dużym zaangażowaniem pracowali nasi najbliżsi współpracownicy z centrali i kopalń Kompanii Węglowej, a ich realizacja pozwoli prowadzić dalsze, konieczne procesy restrukturyzacji w naszej spółce.

Dlaczego kilka miesięcy temu w Kompanii Węglowej konieczne stało się wdrożenie zdecydowanych działań naprawczych?
Kompania powstała przed jedenastu laty na skutek przejęcia pięciu upadających spółek węglowych. Oprócz zdekapitalizowanego majątku odziedziczyła też ich zobowiązania. Od początku swojego istnienia do dzisiaj KW spłaciła ponad 1,7 mld zł długów po swoich poprzedniczkach. To grzech pierworodny, który już od chwili narodzin ciążył nad Kompanią. Założenie, że spółka będzie w stanie spłacić te długi, było bardzo optymistyczne. Dopóki na rynku węgla trwała hossa, dawaliśmy sobie z tym obciążeniem radę. W trakcie dekoniunktury konieczność dalszej spłaty wpłynęła na pogorszenie płynności. Gdyby te środki były do naszej dyspozycji, dzisiaj znajdowalibyśmy się w zupełnie innej sytuacji. Drugim powodem, o którym warto przypomnieć, jest gwałtowny spadek cen węgla, który trwa od czerwca 2012 r. aż do dzisiaj. Na to zjawisko nałożył się ilościowy spadek sprzedaży. W I kwartale 2014 r. Polska była importerem energii elektrycznej, a energetyka zawodowa oparta na węglu kamiennym w dalszym ciągu ustępuje miejsca innym nośnikom - węglowi brunatnemu i odnawialnym źródłom energii. Na zmniejszoną sprzedaż węgla, a tym samym na mniejsze przychody Kompanii Węglowej miały również wpływ nietypowe, jak na tą porę roku, warunki pogodowe. Czynniki te rzutowały na konieczność wdrożenia w spółce programu naprawczego. Jednocześnie należy podkreślić, że w minionych 11 latach w spółce dokonano wielu zmian w kierunku poprawy bezpieczeństwa i higieny pracy oraz szeroko rozumianej restrukturyzacji technicznej, organizacyjnej i majątkowej.

Pojawiają się opinie, że program restrukturyzacji Kompanii Węglowej jest zbyt łagodny a zarząd, w trakcie negocjacji, był uległy wobec strony społecznej.
Nie zgadzam się z taką oceną. Uważam, że obie strony - związki zawodowe i zarząd - odeszły od stołu negocjacyjnego niezadowolone. Zarząd chciał, aby restrukturyzacja miała szerszy zasięg, strona społeczna się na to nie zgadzała. Uważam, że w dniu podpisywania tego porozumienia osiągnęliśmy tyle, ile można było osiągnąć. Zawarcie porozumienia ze związkami zawodowymi jest początkiem kolejnego etapu procesu restrukturyzacji, który musi trwać ciągle. Krytykom proponuję analizę archiwalnych porozumień dotyczących procesów restrukturyzacji i porównanie ich z dokumentem podpisanym 6 lutego 2014 r. Wnioski są oczywiste. Uważam, że związki zawodowe w obliczu trudnej sytuacji spółki zachowały się bardzo odpowiedzialnie, godząc się na wiele niespotykanych wcześniej ustępstw. Dzisiaj wyzwaniem dla strony społecznej nie powinna być walka o utrzymanie przywilejów, ale o utrzymanie miejsc pracy. Merytoryczna krytyka zawsze jest potrzebna, niestety, w naszym otoczeniu medialnym przeważają oceny i opinie zupełnie oderwane od realiów rynkowych i społecznych, nie mówiąc już o znajomości sytuacji samej spółki. Trzeba podkreślić, że na początku roku trudno było przewidzieć, że nietypowe jak na tę porę roku warunki pogodowe, przełożą się na drastyczne zmniejszenie sprzedaży węgli opałowych i dostaw do energetyki zawodowej. To bardzo duży problem, z którym borykają się wszystkie spółki węglowe nie tylko w Polsce. Tak dynamicznie zmieniająca się sytuacja wymusza konieczność podjęcie głębszej restrukturyzacji spółki. Wszyscy uczestnicy procesu gospodarczego mają tego świadomość.

Czy to prawda, że termin wypłat wynagrodzeń za marzec był zagrożony?
Duże problemy związane z utrzymaniem płynności finansowej towarzyszą nam od drugiej połowy 2012 r. Kolejny raz przypomnę, że spółka w latach 2012-2013 zrealizowała bardzo radykalny program ograniczający wydatki o kwotę 800 mln zł rocznie. Ogromny wysiłek załogi i kadry kierowniczej spowodował, że koszty produkcji są w KW najniższe spośród wszystkich śląskich spółek węglowych. Niestety gwałtowny spadek cen węgla spowodował, że warunkiem koniecznym dla utrzymania płynności było zadłużenie spółki poprzez emisję obligacji krótko i średnioterminowych. Analizy wykonane na początku 2014 r. wykazały w okresie przejściowym lukę finansową, pomimo wdrożenia przedsięwzięć naprawczych. Informowaliśmy o tym stronę społeczną w trakcie negocjacji dotyczących programu restrukturyzacji. Wnosiliśmy o uzgodnienie ratalnej wypłaty 14. pensji za 2013 r., celem wyeliminowania sytuacji związanej z przejściowym brakiem środków finansowych. Niestety, nasze argumenty nie przekonały związków zawodowych. Należy podkreślić, że w czasie nie spotykanego dotąd na taką skalę kryzysu spółki w ostatnich pięciu miesiącach zrealizowaliśmy siedem wypłat wynagrodzeń. Czy istnieje inna branża, w której spółka przy stracie na sprzedaży wynoszącej 1 mld zł jednocześnie realizuje takie zobowiązania pracownicze? Nie jest tajemnicą, że środki na miesięczne wynagrodzenia to kwota przekraczająca 380 mln zł. Sumaryczną kwotę wypłat łatwo sobie policzyć. Dzisiaj staje się już oczywiste, że dalsze wyrzeczenia będą konieczne, a warunkiem realizacji przez spółkę zobowiązań - w tym zobowiązań pracowniczych - jest konsekwentna realizacja programu restrukturyzacji, który wymagać będzie wdrożenia dodatkowych działań.

Zbliża się termin rozstrzygnięcia konkursu na zarząd IX kadencji. Dla wielu osób zaskoczeniem jest, że nie aplikuje Pan o stanowisko prezesa. Dlaczego zrezygnował Pan z walki o fotel?
Myślę, że zbliżamy się do końca rozmowy, dlatego pozwolę sobie na kilka refleksji, dotyczących formułowanych w mediach ocen pod adresem obecnego zarządu: "Bezkrólewie", "Bez głowy", "Bez kapitana", "Tonąca łajba" itp. Formułujący te tezy wykazują brak znajomości zasad zarządzania spółką prawa handlowego. Zarząd to ciało wieloosobowe, a głos prezesa jest tak samo ważny jak każdego z wiceprezesów. Dlatego bardzo istotne jest, aby zarząd miał jednakową, a przynajmniej zbliżoną wizję prowadzenia spraw spółki. Bardzo ważną sprawą jest wzajemne zaufanie oraz osobiste kompetencje wynikające z podziału funkcji wewnątrz zarządu. Mówię to jako osoba posiadająca wieloletnią praktykę w pełnieniu funkcji prezesa i wiceprezesa zarządu spółki kapitałowej, a przez ostatnie 6 miesięcy pełniąca również praktycznie funkcję prezesa, będąc koordynatorem prac zarządu. O istotnych decyzjach zarządczych podjętych przez ostatnie 6 miesięcy wspomniałem już wcześniej. Wracając jednak do pytania, uznałem, że są inni kandydaci na stanowisko prezesa zarządu, którzy spełniają warunki, aby poprowadzić dalej spółkę w tym trudnym okresie.

Jeśli chcesz mieć dostęp do artykułów z Trybuny Górniczej, w dniu ukazania się tygodnika, zamów elektroniczną prenumeratę PREMIUM. Szczegóły: nettg.pl/premium. Jeżeli chcesz codziennie otrzymywać informacje o aktualnych publikacjach ukazujących się na portalu netTG.pl Gospodarka i Ludzie, zapisz się do newslettera.