Rozmowa z Piotrem Rykalą, wiceprezesem Kompanii Węglowej ds. Pracy:
Pamięta Pan moment utworzenia Kompanii Węglowej?
Na przełomie 2001 i 2002 roku wyniki spółek węglowych i ich kapitały były ujemne. Realne było zagrożenie procesem upadłości. W tych warunkach powstała koncepcja utworzenia Kompanii Węglowej jako silniejszego podmiotu gospodarczego. Zarządzającym górnictwem pomysł wydawał się trudny do zrealizowania. Pojawił się nawet żart: "Kompania! W jednym półroczu zebrać się, w drugim - rozejść się". Oczywiście nas, znajdujących się w środku tego procesu, bolały takie opinie, ale po części nie sposób było się z nimi nie zgodzić. W polskim systemie gospodarczym nikt chyba nie przeżywał takiego procesu, jak tworzenie Kompanii. W ciągu dwóch-trzech miesięcy powstała firma, która zatrudniała 85 tysięcy pracowników, grupująca 23 zakłady. Oczywiście, przed rozpoczęciem tego przedsięwzięcia, trwały bardzo trudne rozmowy na szczeblach central krajowych organizacji związkowych. Kluczowe było słynne porozumienie z grudnia 2002 roku o utworzeniu spółki, które formalno-prawnie spięło taki podmiot. Pracowałem wówczas w Rybnickiej Spółce Węglowej na stanowisku wiceprezesa i pamiętam problemy prawne z przygotowaniem dokumentacji i stworzeniem aktu notarialnego powołującego Kompanię.
Pojawiły się też problemy finansowe?
15 lutego, a więc w dwa tygodnie po powstaniu spółki, pojawiła się konieczność wypłaty 85 tysiącom zatrudnionych czternastej pensji. Tych pieniędzy, a był to rząd kilkuset milionów złotych, oczywiście nie było. Kompania nie dość, że przejęła zobowiązania po spółkach węglowych, musiała natychmiast zaciągnąć spory kredyt.
A jak wyglądał wówczas dialog społeczny?
Pamiętam swoje rozterki, jak zorganizować spotkanie dotyczące bardzo istotnych problemów spółki, skoro trzeba na nie zaprosić ponad dwustu związkowców? Po dyskusji daliśmy sygnał związkowcom, że muszą wyłonić jakąś reprezentację. Związkowcy dostosowali się do nowej struktury pracodawcy dość szybko, trwało to około jednego roku. Ale był to okres trudny i burzliwy, gdyż przyzwyczajenia wyniesione z pięciu spółek węglowych były przeróżne.
Także pracownicy identyfikowali się w ten sposób?
Trudno się temu dziwić, zawsze pracownik związany jest ze swoją kopalnią czy spółką. A identyfikacja z Kompanią to był proces, także po naszej stronie, zarządu i dyrektorów w Centrali.
Kilka miesięcy po utworzeniu KW pojawił się ostry konflikt związany z zamiarem likwidacji kopalń.
Tamte czasy niosły za sobą uwarunkowania wynikające z programów rządowych. Początkowo program nakazywał albo likwidację kilku kopalń, albo upadłość całej firmy. Docelowo przekształcił się w tak zwany wariant alternatywny, uzależniony od wyników spółki. Na szczęście wówczas likwidacji kopalń w Kompanii nie było, z wyjątkiem kopalni Bytom III i zbycia kopalni Janina do PKW, a proces dalszej restrukturyzacji Kompanii przebiegał ewolucyjnie poprzez łączenie kopalń.
Przez lata, po incydentach wybijania szyb, rzucania śrubami i dwumiesięcznej okupacji Centrali, udało się wypracować sposób prowadzenia dialogu społecznego.
Ten dialog w Kompanii nigdy nie był łatwy. Z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że partnerzy tego dialogu traktowali rozmowy w sposób ostry, ale poważny. Dyskurs nigdy nie był pozorowany, partnerzy spotykają się często i pokazują sobie całą prawdę, wszystkie trudności aż do bólu, ale potrafią wysłuchać także argumentów drugiej strony.
Sukcesem KW jest także i to, że stan zatrudnienia udało się ograniczyć bez niepokojów społecznych i grupowych zwolnień.
Restrukturyzacja zatrudnienia, a to jest zdobycz polskiego górnictwa, na szczęście obywa się bez zwolnień grup pracowniczych. W pamięci mamy przede wszystkim restrukturyzację zatrudnienia, która dotknęła górnictwo przed powstaniem Kompanii. Dzisiejszy model zatrudnienia można uznać za bliski optimum, chociaż musimy zachowywać się elastycznie, dopasowując strukturę zatrudniania.
Jeżeli chcesz codziennie otrzymywać informacje o aktualnych publikacjach ukazujących się na portalu netTG.pl Gospodarka i Ludzie, zapisz się do newslettera.
