Zmiana to jedyny pewnik dla branży okołogórniczej

Marcin Budzyński, prezes zarządu Holdingu KW

Transformacja górnictwa jest procesem rozłożonym na lata. Co dziś jest najtrudniejsze w zarządzaniu Holdingiem KW?

Najtrudniejsze jest połączenie perspektywy długoterminowej z decyzjami, które trzeba podejmować każdego dnia. Spółki funkcjonują w otoczeniu silnej presji kosztowej, zmian rynkowych i dużych oczekiwań społecznych. Zarząd Holdingu musi więc pilnować wyników i płynności, a równocześnie przygotowywać organizacje do zmian, które będą następowały w kolejnych latach. Nie można zarządzać transformacją wyłącznie za pomocą deklaracji. Potrzebne są harmonogramy, odpowiedzialność za poszczególne zadania oraz regularna ocena efektów.

Jaką rolę w tym procesie powinien pełnić Holding?

Holding powinien być aktywnym właścicielem i centrum koordynacji dla całej Grupy. Nie chodzi o odbieranie zarządom spółek ich kompetencji. Chodzi o ustalenie wspólnych zasad, szybki przepływ informacji i jasny podział odpowiedzialności. Zarządy spółek odpowiadają za działalność operacyjną i jakość przekazywanych danych, natomiast Zarząd Holdingu wyznacza kierunek, podejmuje decyzje strategiczne oraz reaguje, gdy problem jednej spółki może wpłynąć na całą Grupę.

Czy taka zmiana sposobu zarządzania oznacza większą centralizację?

Oznacza większą spójność, ale nie centralizację każdej decyzji. Potrzebujemy wspólnych standardów tam, gdzie dotyczą one bezpieczeństwa finansowego, nadzoru właścicielskiego, komunikacji, zarządzania ryzykiem i kontaktów ze stroną społeczną. Jednocześnie każda spółka ma swoją specyfikę i musi zachować zdolność do szybkiego działania. Dobrze zarządzany holding nie mnoży procedur. Zapewnia Zarządowi właściwe informacje we właściwym czasie.

Jakie znaczenie ma komunikacja wewnętrzna w grupie złożonej z wielu spółek?

Ma znaczenie operacyjne. Brak informacji albo zbyt późne przekazanie danych może prowadzić do błędnych decyzji, pogłębić kryzys i osłabić zaufanie pracowników. Dlatego porządkujemy rytm komunikacji: pilne sprawy mają trafiać do Holdingu natychmiast, bieżąca sytuacja jest omawiana regularnie, a kwestie strategiczne podlegają okresowym przeglądom zarządczym. Każda informacja powinna jasno wskazywać fakty, ryzyko, interesariuszy, decyzję, której potrzebujemy, oraz osobę odpowiedzialną za dalsze działanie.

W transformacji łatwo skupić się na strukturach i finansach. Gdzie w tym wszystkim są pracownicy?

Pracownicy są bezpośrednio dotknięci skutkami każdej decyzji i to pracownicy są zawsze na pierwszym miejscu. Dlatego potrzebują uczciwej informacji, czego mogą się spodziewać i w jakim terminie. Zawsze szukamy rozwiązań, które wiążą się z utrzymaniem miejsc pracy lub relokacją załóg do innych zakładów. Prowadzimy stały I bieżący dialog ze stroną społeczną, która jest dla mnie osobiście bardzo ważnym partnerem.

Jak pogodzić odpowiedzialność społeczną z koniecznością poprawy efektywności spółek?

Odpowiedzialność społeczna nie polega na odsuwaniu trudnych decyzji. Im później reagujemy na pogarszającą się sytuację, tym większe są późniejsze koszty dla pracowników, wierzycieli i właściciela. Naszym zadaniem jest wcześnie identyfikować problemy, sprawdzać realne warianty działania i wybierać rozwiązania, które są wykonalne finansowo oraz prawnie. Właśnie w taki sposób rozumiemy odpowiedzialne zarządzanie w okresie transformacji.

Jednym z najtrudniejszych tematów ostatnich miesięcy była sytuacja w Katowickim Węglu. Z czym mierzył się Holding?

Była to sytuacja narastająca przez lata. Problemy finansowe spółki, nieskuteczne próby rozwijania alternatywnej działalności i niewystarczająco szybkie decyzje doprowadziły do zaległości wobec byłych pracowników oraz innych zobowiązań. Naszym pierwszym obowiązkiem było rzetelne ustalenie stanu faktycznego. Dopiero na tej podstawie można było przygotować rozwiązanie bezpieczne prawnie i możliwe do sfinansowania.

Co było punktem zwrotnym w tej sprawie?

Punktem zwrotnym było odejście od doraźnych deklaracji i zbudowanie współpracy między instytucjami, które mogły realnie pomóc w rozwiązaniu problemu. Kluczowe znaczenie miało zaangażowanie wiceministra Grzegorza Wrony. Minister nie ograniczył się do nadzoru nad sprawą. Pomógł skoordynować działania i doprowadzić do wypracowania zgodnego z prawem mechanizmu, który umożliwił wypłatę zaległych wynagrodzeń byłym pracownikom. Po stronie Holdingu oznaczało to intensywną pracę nad dokumentacją, uzgodnieniami i przygotowaniem decyzji do wykonania.

Jaką rolę odegrał samorząd województwa śląskiego?

Współpraca z samorządem województwa, w tym z marszałkiem Wojciechem Saługą, była ważnym elementem całego procesu. Transformacja górnictwa rozgrywa się przede wszystkim w konkretnych miastach i dotyczy lokalnych społeczności, dlatego administracja rządowa, właściciel, zarządy spółek i samorząd muszą wymieniać informacje oraz uzgadniać działania. W sprawie Katowickiego Węgla ta współpraca pomogła utrzymać wspólny kierunek i koncentrować się na rozwiązaniu problemu pracowników.

Zaległe wynagrodzenia zostały wypłacone. Czy można powiedzieć, że problem Katowickiego Węgla został zamknięty?

Wypłata zaległych wynagrodzeń była najpilniejszym i najbardziej odczuwalnym społecznie zadaniem. Jego wykonanie przywróciło elementarne poczucie sprawiedliwości osobom, które czekały na należne pieniądze. Nie oznacza to jednak, że kończy się cała praca. Nadal trzeba porządkować sytuację spółki, chronić interes wierzycieli i prowadzić dalsze działania w sposób przejrzysty. Najważniejsze jest to, że przeszliśmy od stanu bezsilności do konkretnych decyzji i ich wykonania.

Jakie wnioski dla całej Grupy płyną z tej sytuacji?

Pierwszy wniosek dotyczy szybkości reakcji. Sygnały o pogarszającej się sytuacji nie mogą zatrzymywać się na poziomie jednej spółki. Drugi dotyczy jakości informacji: Zarząd Holdingu musi otrzymywać pełne dane, a nie tylko ich wygodny fragment. Trzeci wniosek to konieczność jasnego przypisania odpowiedzialności. Jeżeli wszyscy są ogólnie odpowiedzialni, w praktyce nikt nie odpowiada za terminowe wykonanie zadania. Te zasady wdrażamy w całej Grupie.

Czy transformacja oznacza stopniowe wygaszanie aktywności Holdingu, czy przeciwnie — poszukiwanie dla niego nowej roli?

Transformacja oznacza zmianę modelu działania. Holding musi odpowiedzialnie zarządzać aktywami związanymi z górnictwem, ale równocześnie rozwijać kompetencje, które będą potrzebne regionowi w nowych warunkach gospodarczych. Każdy projekt powinien mieć jednak rzetelny model finansowy, określone źródło finansowania i mierzalny efekt. Nie możemy zastępować jednej nieefektywnej działalności inną tylko dlatego, że dobrze brzmi w prezentacji. Przykładem zmian jest chociażby Grupa KOK. Spółka poszukuje nowych kierunków działalności I branż, które będą dla niej kluczowe w obliczu kurczenia się górnictwa. W każdym z tych przypadków ważni są menagerowie, którzy w zmianie widzą szansę I konieczność zmiany, a nie konieczność zwijania biznesu.

Jakie warunki muszą zostać spełnione, aby transformacja była rzeczywiście sprawiedliwa?

Musi mieć gospodarza, harmonogram i finansowanie. Pracownik powinien wiedzieć, kiedy i jak zmieni się jego miejsce pracy, przedsiębiorca okołogórniczy powinien mieć czas na dostosowanie działalności, a samorząd musi wiedzieć, co stanie się z terenami oraz infrastrukturą. Potrzebne są także nowe inwestycje, które tworzą trwałe miejsca pracy, a nie jedynie krótkie projekty. Sprawiedliwość transformacji ocenia się po jej skutkach dla ludzi i miast, a nie po liczbie przyjętych dokumentów.