fot: Maciej Dorosiński
Nowoczesnemu zarządzaniu w kopalniach poświęcono dopołudniową sesję w centrum konferencyjnym krakowskiego hotelu Qubus, gdzie setki praktyków górnictwa z całej Polski uczestniczą od poniedziałku do piątku w tegorocznej edycji SEP 2014
fot: Maciej Dorosiński
- Polska szkoła "zarządzania zdroworozsądkowego", którą kultywuje się w krajowym górnictwie, nie ma szans w starciu z nowoczesnym zarządzeniem typu projektowego, które sprawdza się w biznesie na całym świecie - przekonywali w trzecim dniu Szkoły Eksploatacji Podziemnej 2014 w Krakowie specjaliści warszawskiej firmy szkoleniowej TenStep Polska.
Nowoczesnemu zarządzaniu w kopalniach poświęcono dopołudniową sesję w centrum konferencyjnym krakowskiego hotelu Qubus, gdzie setki praktyków górnictwa z całej Polski uczestniczą od poniedziałku do piątku w tegorocznej edycji SEP 2014. Nowinki menedżerskie są na razie mało popularne w polskiej branży górniczej, jednak z dobrym skutkiem przyswajają je takie spółki giełdowe, jak KGHM czy JSW a spoza giełdy np. KHW. Dyrektorzy kopalń wciąż hołdują tradycyjnym stereotypom, argumentując np. "że to się nie może u nas sprawdzić, bo polskie górnictwo jest zbyt specyficzne" albo "nie takie rzeczy już robiliśmy przed laty bez projektów i jakoś nam się udawało!'. - Podobny opór obserwujemy też w innych krajach. Ulubionym przesądem menedżera w polskim górnictwie jest przekonanie, że do sukcesu wystarczą doskonałe kompetencje techniczne kadry, że podwładnymi łatwo się steruje, wystarczy tylko wydać im polecenia, które niemal natychmiast mogą zostać wykonane, najlepiej, gdyby ten czas od decyzji do wykonania wynosił zero sekund. Polską specjalnością jest też to, że za mistrzowską i wyrafinowaną cechę dobrego menedżera uważa się... umiejętność odsuwania od siebie decyzji i odpowiedzialności! - Marcin Guzik z TenStep opisywał anachroniczne przyzwyczajenia rodzimych kierowników i dyrektorów, którzy najczęściej powołują się, na intuicję i "zdrowy rozsądek".
A po co właściwie nasi górnicy mieliby uczyć się tzw. podejścia projektowego w zarządzaniu kopalniami? Bo pomaga to na świecie branży górniczej, która zmaga się z wyjatkowym kryzysem, spadającymi cenami surowców i rosnącymi kosztami. W dodatku coraz częstsi również w Polsce zewnętrzni akcjonariusze kompani górniczych zupełnie nie wykazują zrozumienia dla specyfiki sektora (w którym długo się czeka na zyski) i bezwzględnie naciskają na jak najszybszy zwrot kapitałów. W australijskich kopalniach koszty operacji górniczych wzrosły np. od 20 do 140 proc. w ostatnich latach i wówczas ratunkiem okazało się właśnie zarządzanie projektami - tłumaczyli szkoleniowcy z TenStep Polska, które uczy nowych metod m.in. menedżerów KGHM, których uznano ostatnio za najskuteczniejszych w kraju.
Przy podejściu projektowym jasno i konkretnie określony cel w biznesie osiąga się w z góry zaplanowanym czasie, dysponując ograniczonym na projekt budżetem. Badania dowodzą, że na świecie przedsiębiorstwa, które dojrzale zarządzają projektami zdecydowanie górują nad stosującymi prymitywniejsze formy zarządzania: w pierwszym przypadku 68 proc. przedsięwzięć nie przekroczyło budżetu, gdy w drugim wariancie - tylko 44 proc. Cele udało się zrealizować w projektach w 73 proc. gdy tradycyjnie - w 55 proc.
O tym, że stawka jest warta gry przekonywał m.in. Sebastian Wąs, dyrektor Zespołu Strategii Korporacyjnej KHW, który opisał doświadczenia z wdrażania w spółce od 2008 r. ambitnego Programu Zwiększania Wartości KHW. Celem, który rozpisano precyzyjnie aż na 48 oddzielnych projektów, było podniesienie sprawności procesów biznesowych i efektywności Holdingu. Jednym z praktycznych osiągnięć stało się utworzenie Centrum Usług Wspólnych, które wspiera np. w administracji i zarządzaniu nieruchomościami kopalnie, skupiające się odtąd przede wszystkim na bieżących operacjach wydobywczych. Udało sie znacznie obniżyć koszty, ujednoliocono standardy, procedury stały się elastyczniejsze, zintegrowano rozproszone systemy informatyczne. Wdrażając w KHW kilkadziesiąt projektów wyszły na jaw typowe bariery, które zapewne mogą powtórzyć się w innych przedsiębiorstwach górniczych w kraju: konieczne okazało się przeszkolenie duże liczby pracowników, brakowało nieraz dostatecznie silnego wsparcia ze strony kierowników i przełożonych a piętą achilesową wdrożeń były też braki w motywowaniu pracowników przez odpowiedni system wynagrodzeń.
- Stopniowo wprowadzaliśmy zmiany i program zakończył się sukcesem a w 2010 roku na bazie tych doświadczeń ruszył kolejny duży Program Inwestycji Strategicznych, w którym np. eksploatację złoża postanowiliśmy potraktować jako osobny projekt z oczekiwaną stopą zwrotu kosztów - mówił dyrektor Wąs, podkreślając, że ze względu na złożoność zadań i wielość faz w obu programach bardzo trudno byłoby prowadzić je inną metodą, niż projektowa.
O poczatkowym chaosie, dezintegracji i późniejszych wymiernych korzyściach, które w górnictwie osiągnięto przy pomocy zarządzania projektowego, opowiadali też Patrycja Świątek, Artur Halbina i Tomasz Kuchta z giełdowej kopalni Lubelski Węgiel Bogdanka - która jest dziś niedościgłym wzorem wydajności w polskim sektorze węgla kamiennego.
