fot: Jolanta Talarczyk
fot: Jolanta Talarczyk
Innowacyjność technologii w rozmowach biznesowych odmieniana jest przez wszystkie przypadki, ale co właściwie kryje się pod zbitką tych słów?
- Kiedyś w Polsce było takie powiedzenie: od pomysłu do przemysłu. Dziś ma ono nowe znaczenie. Teraz może być tylko od pomysłu lub wynalazku do wdrożenia na rynek. Każdego dnia na świecie powstaje ogromna ilość technologii. Nie można pomagać słabym czy średniakom. Trzeba wspierać tylko najsilniejszych. To jest wyścig trzech lub więcej grup pracujących nad tym samym tematem w tym samym czasie. I jest to podobne do sportu. Tylko jedna grupa ma szansę na doprowadzenie tematu technologicznego do sukcesu komercyjnego.
Podobnie dobiera się grupę technologiczną jak sportową. One muszą być spójne. Ogromnej pracy wymaga wyszukiwanie technologii, które wypełniają portfolio, a później tych z nich, które mają największą szansę na komercjalizację lub mogą być sprzedawane jako licencje do wspomagania innych technologii. Jeśli źle wybierzemy technologię, to stracimy czas i pieniądze. 92 procent planów biznesowych nic nie jest warte. Najlepsze technologie innowacyjne (enabling technologies) to takie, które umożliwiają wejście na wiele rynków, czyli posłużą do wielu produktów. Na 100 nowych firm, tylko 12 -14 ma szansę na rozwój. Są one oparte na technologiach rewolucyjnych (disruptive technologies), które decydują o innowacyjnym kierunku rynku, gdyż one przynoszą trzy czwarte zysku.
Czyli, trzymając złotą kurę w garści, już trzeba łapać drugą?
- Firmy, które upajają się sukcesem, siadają na laurach i dają się prześcignąć konkurencji, która wprowadzi na rynek produkt drugiej lub trzeciej generacji. Przez 20 lat mojej pracy w General Motors, co drugi rok miałem szczęście wprowadzać swoje pomysły do produkcji. To był ewenement. Kierowałem się zasadą różnorodnych zastosowań każdego nowego mojego pomysłu. Wiele firm, w tym General Motors, popełnia kardynalne strategiczne błędy, zajmując się technologiami, które nie wspierają podstawowych zadań firmy. Nie można, na przykład, produkując samochody, kupować firmy satelitarnej, ponieważ to są niespójne rzeczy, czyli niesynergiczne, niewspierające się technologie. W przypadku GM zakończyło się to oddaniem firmy satelitarnej (tzw. spin off) za darmo.
Jakie szanse Pan widzi na gospodarczy sukces Śląska?
- Polsce nikt nie da innowacyjnych technologii. Nie można ich kupić, trzeba je samemu wypracować. Dlatego najpierw należy znaleźć kierunki strategicznego rozwoju technologii. W tym celu warto zrobić mapę wiedzy pracowników uczelni na Śląsku, a później mapę możliwości (predyspozycji) regionu. Nałożenie tych dwóch map na siebie, pokaże strategiczne klastry technologii i będzie można znaleźć niszowe technologie. Jestem przekonany, że sukces mogą przynieść tylko niszowe technologie rozwojowe. Takie uczelnie, jak Politechnika Śląska, muszą zadbać o ochronę swojej wartości intelektualnej. Trzeba ograniczyć swobodny przepływ wiedzy do innych ośrodków. W USA uczelnie na takiej ochronie zarabiają duże pieniądze. Wartość technologii nie jest taka, jak inżynier sobie wyobraża. Po 2000 roku bardzo zmieniły się korporacje na świecie. Obserwujemy dynamiczny proces przesuwania się od wartości fizycznej do intelektualnej. Obecnie od 45 aż do 80 proc. wartości firmy stanowi ich wartość intelektualna. Tego dziesięć lat temu sobie nie wyobrażano. Jeszcze przed 1999 rokiem niewiele osób mówiło, że wartość intelektualna ma wpływ na wartość produktu. Wszystko, co stanowi wiedzę (procesy, środowisko, obsługa produkcji, patenty, know-how), zaczyna nabierać dużego znaczenia.
