Trzeba zapomnieć o rozdawnictwie pieniądza

Mirosław Taras, prezes Kompanii Węglowej, zrzekł się odprawy pieniężnej ze swojego poprzedniego miejsca pracy

Spadek cen węgla na rynku światowym jest pochodną trwającego od dłuższego czasu kryzysu. Pojawił się on w 2007 r., jako kryzys finansowy, ale później pognębił wzrost gospodarczy na świecie. Nadal kondycja światowej ekonomiki nie zachwyca - zauważa w  rozmowie z portalem górniczym nettg.pl prezes Kompanii Węglowej Mirosław Taras.

Czy w obecnej sytuacji na światowym rynku węgla dostrzega Pan jakieś mocne strony Kompanii Węglowej?
Dziś żadna z polskich spółek węglowych nie ma mocnych stron. Rynek bowiem jest fatalny. Ceny na nim są bardzo niskie i nie widać szans na ich szybki wzrost. Jest jednak pewne ale... O Kompanii Węglowej mówi się często, że jest to kolos na glinianych nogach. Może i jest, ale jest to ogromna firma, której łatwo się nie wywraca. Ta wielkość jest jej zaletą. Ma ogromny rynek - ponad 30 mln t węgla - i sporo dosyć wiernych klientów. Jest to bardzo mocna strona Kompanii, bo prędzej czy później sytuacja na rynku węglowym poprawi się, co odbije się bardzo pozytywnie na wyniku finansowym spółki, na jej standingu. Chociaż jest i druga strona medalu tej wielkości - utrudnia ona zarządzanie, organizację pracy, prowadzenie wydobycia i generuje napięcia społeczne oraz polityczne.

Taki duży organizm gospodarczy jak Kompania jest siłą rzeczy podatny na wpływy zewnętrzne.
Spadek cen węgla na rynku światowym jest pochodną trwającego od dłuższego czasu kryzysu. Pojawił się on w 2007 r., jako kryzys finansowy, ale później pognębił wzrost gospodarczy na świecie. Nadal kondycja światowej ekonomiki nie zachwyca. Nie rośnie konsumpcja per saldo, a tym samym nie zwiększa się zapotrzebowanie na energię. A to jest istotny czynnik, który zmniejsza rynek i obniża ceny węgla. Wrażliwość spółki na tę sytuację jest bardzo duża. Jest to najważniejszy czynnik, który wpływa na dzisiejszy standing Kompanii. Ale nie jedyny.

A jaki jest ten drugi czynnik?
Kolejnym jest fakt, że nasza firma fedruje w złożu, które od dawna jest intensywnie eksploatowane. Większość kopalń jest wiekowa. Wyeksploatowanie złoża i dekapitalizacja majątku, a także - co jest bardzo istotne - trudne warunki geologiczno-górnicze, które są znacznie gorsze np. niż w kopalni Bogdanka i wielu innych zakładach wydobywczych na świecie, są drugą grupą czynników negatywnie wpływających na obecną sytuację Kompanii. To, że złoże jest o takiej, a nie innej tektonice i stratygrafii, o określonym stopniu wyeksploatowania, generuje pewne koszty krańcowe, których się nie przeskoczy. Weźmy np. tąpania. Jeżeli ściana ze względu na bezpieczeństwo ruchu, ochronę górników i powierzchni, przeciwdziałanie wstrząsom, jest prowadzona tak, aby tym elementom sprostać, to musi mieć ograniczony dobowy postęp. A to generuje bardzo wysoki koszt graniczny wydobycia. Nie ma możliwości, aby ściana jadąca w pokładzie tąpiącym była w stanie konkurować ze ścianą mającą takie dobre warunki geologiczno-górnicze, jakie są np. w Bogdance. Czynniki geologiczno-górnicze związane z ryzykiem górniczym, z wyeksploatowaniem złoża, z rozległością kopalń, z przestarzałą infrastrukturą, która nie jest w stanie sprostać wymaganiom, jakie stawia nowoczesny przemysł wydobywczy - średnica szybów, prędkość ciągnienia, wielkość skipów itd. - są elementami, które w istotny sposób wpływają na wysokość kosztu jednostkowego. I nie da się z nimi już nic zrobić, nikt nie wybije nowego szybu w kopalni mającej 150 lat z prostej przyczyny - bo tam już nie ma złoża. Każdy taki element wpływa na to, że koszt wydobycia w Kompanii jest wysoki.

I rzeczywiście nic na to nie można poradzić?
No, prawie nic. Można próbować amortyzować wpływ tych czynników poprzez poprawę organizacji pracy, doskonalenie możliwości technicznych starszych kopalń. Pole manewru jest jednak ograniczone. Trzeba mieć świadomość, że te zakłady wydobywcze nigdy nie dadzą sobie rady samodzielnie na rynku. Chyba że ceny węgla byłyby bardzo wysokie. Szansa na to jest dziś bardzo mizerna. Dlatego trzeba sobie powiedzieć uczciwie, że jest grupa kopalń - nie tylko w Kompanii Węglowej, ale na całym Śląsku - które miałyby ogromne problemy z samodzielnym przetrwaniem. Nie chcę, żeby w mojej wypowiedzi doszukiwano się jakiejkolwiek sugestii dotyczącej zamykania kopalń, ich likwidowania. Podkreślam tylko, że te kopalnie nie dałyby sobie rady samodzielnie w obecnych warunkach rynkowych. Mogą one przetrwać wyłącznie wtedy, gdy będą funkcjonowały w większym organizmie, w którym będą zakłady nowocześniejsze, fedrujące na mniej sczerpanym złożu, bo były później wybudowane są w stanie wytworzyć dosyć duże rezerwy gotówkowe. Dzięki temu będzie można te słabsze kopalnie utrzymać.

Jakie jeszcze czynniki warunkują obecną sytuację Kompanii Węglowej?
Jest jeszcze trzeci taki element i mówię o nim z dużą dozą krytycyzmu. W Kompanii, w całym śląskim górnictwie, przez ostatnie lata wykonano bardzo dużą robotę. Bardzo mocno to podkreślam. Przez wiele lat w tutejszym przemyśle wydobywczym, poczynając od pierwszej reformy Steinhoffa, wykonano ogrom pracy zmieniającej oblicze branży, dostosowując ją do nowych warunków ekonomicznych, unowocześniając kopalnie i sposób zarządzania. Niestety, gdy rynek węglowy sprzyjał górnictwu, - śląskie spółki tego w pełni nie wykorzystały. Handluję węglem od 1993 r. i obserwowałem cykle koniunkturalne, więc mogę powiedzieć, że taki długi dobry cykl trwał 10 lat. Ten "długi marsz" doprowadził do tego, że górniczy menedżerowie na Górnym Śląsku zapomnieli o najważniejszej rzeczy wyrażonej w łacińskiej maksymie: "Si vis pacem, para bellum" ("Jeśli chcesz pokoju, gotuj się do wojny"). Tą wojną w górnictwie jest dzisiejszy stan, kiedy dramatycznie spadły ceny. Gdy był pokój, czytaj - ceny węgla na przyzwoitym poziomie, nic nie zrobiono, aby zarobione pieniądze tak zainwestować w rozwój kopalń, by być przygotowanym na trudne czasy. Spółki za to wydawały te środki zbyt hojnie. A na Śląsku i tak nie było ich zbyt dużo ze względu na koszty wydobycia. Wypływ pieniądza w stosunku do koniecznych działań restrukturyzacyjnych i potrzebnych inwestycji był za wysoki. W Kompanii te braki inwestycyjne widać ewidentnie. Ta filozofia równego dzielenia, bo wszystkie kopalnie mają przetrwać w równie dobrej formie, spowodowała, że nie myślano w kategoriach, iż teraz mamy dobry rynek, ale za kilka lat totalnie się on załamie. I co będzie wówczas? Odpowiedni moment na zmiany przespano w Kompanii. Gdyby znacznie wcześniej zaczęto reagować na możliwość spadku cen węgla, to KW byłaby w lepszym stanie. Zabrakło determinacji w przygotowywaniu się na załamanie koniunktury. Być może łudzono się prognozami niektórych instytucji naukowych. Wieszczyły one długookresowy dalszy wzrost cen, zapominając o tym, że były bardzo poważne spadki cen w 2002 r. i w 2005 r. Należało się więc spodziewać, że koleją rzeczy dojdzie do załamania rynku. Od 2007 r. ceny węgla już tylko pikowały w dół. Poczucie wielkości i pewności siebie wpędziło Kompanię w kłopoty.

Jak Pan w tej sytuacji ocenia postawę strony społecznej?
Strona społeczna na brak tych zmian przyzwoliła i tolerowała to, że się niewiele z tym robiło. W dużej części jest winna obecnej sytuacji. Jeżeli bowiem widziała, że należy wprowadzać zmiany w funkcjonowaniu firmy, to powinna była głośno krzyczeć i tupać, żeby do nich doprowadzić. A jeżeli tego nie robiła, tylko konsumowała pieniądze i krzyczała - "Należą się nam podwyżki", no to dzisiaj mamy wszyscy pasztet - strona społeczna, górnicy, zarząd i cała firma. Warto prześledzić na jednym wykresie trzy krzywe - krzywą zmiany cen węgla z ostatnich lat, krzywą przychodów Kompanii Węglowej w tym samym czasie i krzywą średniej płacy w spółce. Wykreśliłem sobie te zależności. Widać jak na dłoni, że do pewnego momentu ceny rosły, potem się załamały i gwałtownie zaczęły spadać. Jednak załamanie się wolumenu przychodów nastąpiło znacznie wcześniej niż spadek cen. Oznacza to, że nastąpiło coś takiego, że te przychody spadły. Dlaczego - jeszcze tego nie wiem. Czy powodem było zmniejszone wydobycie, czy też nastąpił spadek sprzedaży, a zwały były zapakowane, bo ktoś źle zaprojektował handel, to się okaże. Jeżeli na te dwa parametry dołączymy jeszcze trzecią krzywą - kosztów płac w Kompanii, to widać, że rośnie ona niezależnie od tego, co się dzieje z rynkiem. Jeżeli utrzyma się w Kompanii brak korelacji między kosztami a zjawiskami cenowo-przychodowymi, to będzie się ona chyliła w tym swoim upadku coraz bardziej. Trzeba mieć świadomość, że tak się dzieje. Co z tym zrobimy, to już inna para kaloszy.

Mówiąc o zarobkach, ma Pan na myśli płacę przeciętnego górnika?
Nie mówię o wysokości pojedynczego zarobku netto pracownika, bo w Bogdance te zarobki były wyższe, ale nigdy ich wysokość nie była problemem. W przypadku Kompanii natomiast jest to problem bo mamy ogromne zatrudnienie i niską wydajność. Gdy dochodzi do tego nadmierna konsumpcja zarobionego pieniądza, to te wszystkie elementy wymienione wcześniej połączyły się w jeden mechanizm, ciągnący Kompanię w dół. Czynnik społeczny w tej sytuacji również zawiódł.

Co w tej sytuacji należy zrobić?
Opracowanie dla spółki planu restrukturyzacyjnego wymaga przede wszystkim dokładnego zdiagnozowania każdego z elementów, a płynące z tego wnioski należy powprowadzać na różnych szczeblach i etapach działalności. Na to potrzeba czasu. I nie 3 tygodni, które ja mam za sobą w Kompanii. Nie można oczekiwać, że wszechstronny program powstanie szybko. Obserwowałem KW z boku, ale firma od środka wygląda zupełnie inaczej niż na zewnątrz. Dopiero teraz dostrzegam w spółce rzeczy, które wymagają zastanowienia. Program, który można streścić w 5-6 zdaniach i który należało od zaraz wdrażać, jest realizowany.

Co jest tym pierwszym zdaniem, a może lepiej - zadaniem?
Pierwszą i podstawową sprawą jest zachowanie płynności finansowej Kompanii w warunkach ograniczonego poziomu sprzedaży węgla oraz bardzo niskich cen. Cały zarząd tym się w tej chwili zajmuje. Jeżeli tego krótkookresowego odzyskania płynności firma nie osiągnie, to - niestety - będzie jej groziła upadłość. Ten krótki okres odzyskiwania płynności definiuję na koniec sierpnia, a to dlatego, że po tym czasie wrasta popyt na węgle. Później powinno być trochę łatwiej.

A drugim zadaniem jest...
...zabezpieczenie płynności finansowej w średnim okresie, a więc od pół roku do 8 miesięcy. Chodzi o to, aby spółka mogła złapać oddech i miała możliwość wystarania się o finansowanie na długi czas, czyli na 3 lata. W tym okresie nie przewiduję znaczących pozytywnych zmian na rynku węgla. Będą one postępowały bardzo powoli, chociaż pojawiają się pierwsze symptomy, że rynek węgla i jego ceny odbiją, ale niewiele. W tym długim okresie trzeba załatwić finansowanie na dołki finansowe, a przede wszystkim na inwestycje w Kompanii, i to takie o charakterze restrukturyzacyjnym, czyli naprawczym. To jest trzeci element programu, który musi być wdrożony, na którym, jako prezes się skupiam. Nie wyobrażam sobie bowiem, żeby pod moim zarządem Kompania upadła, chyba że doprowadzi do tego jakieś totalne załamanie rynku lub roszczeniowa czy nawet tylko zachowawcza postawa strony społecznej, która nie będzie chciała rozmawiać z zarządem i brać udziału w procesie wyciągania firmy z letargu.

Co po tym procesie zapewniania finansowania Kompanii należałoby zrobić?
Trzeba przede wszystkim zapomnieć o tym, że w KW będzie kontynuowane rozdawnictwo pieniądza - podwyżki nie wiadomo za co i dlaczego, zatrudnienie nie wiadomo po co. Nie mogę zrozumieć, że gdy kierując kopalnią Bogdanka, powiedziałem, że rzucę na rynek dodatkowo 5 mln t węgla i że to się stanie problemem dla kopalni śląskich, nikt w Kompanii tego nie dostrzegł i nie reagował. Zapowiedź, że na polskim rynku pojawi się 5 mln t taniego węgla, o koszcie mniej więcej o połowę mniejszym niż w KW, powinno wstrząsnąć menedżmentem śląskim. Tymczasem burta w Titanicu była już rozpruta, a orkiestra grała dalej. Dzisiaj muszą znaleźć się pieniądze na to, aby ten stan naprawić chociaż w części, Kompanii bowiem grozi ogłoszenie upadłości z powodu braku kapitału. Dokapitalizowanie i oddłużenie to ważne elementy wdrażanego programu restrukturyzacyjnego, który ma charakter kapitałowo-koroporacyjno-finansowy. A to jest początek działań.