fot: Bartłomiej Szopa/ARC
- Chciałbym uspokoić pracowników PGG, że cięcie wynagrodzeń nie jest brane pod uwagę - zaznacza Jerzy Janczewski
fot: Bartłomiej Szopa/ARC
Rozmowa z JERZYM JANCZEWSKIM, wiceprezesem Polskiej Grupy Górniczej ds. pracowniczych
Polska Grupa Górnicza to 43 tys. pracowników. Ta liczba robi wrażenie i stawia spółkę w gronie największych pracodawców w Polsce. Z tym związana jest także duża odpowiedzialność, bo od funkcjonowania tej firmy zależy los ogromnej liczby osób.
Zarząd PGG ma tego pełną świadomość. Powszechnie wiadomo, że każde perturbacje, które pojawiają się w naszej branży, wywołują reakcję łańcuchową. Dlatego jednym z naszych podstawowych celów jest utrzymanie miejsc pracy. Przy tym wszystkim musimy pamiętać o racjonalnym podejściu do produkcji węgla oraz do czynników ekonomicznych i utrzymania przedsiębiorstwa, które ma zapewnić stopę zwrotu inwestorom, którzy je dokapitalizowali. Kierowanie firmą o takim stanie zatrudnienia wiąże się ze społeczną odpowiedzialnością. Jest to dla nas bardzo ważne i dlatego każda decyzja związana ze sprawami pracowniczymi jest dokładnie analizowana.
Jednym z celów zapisanych w strategii PGG, ogłoszonej w ubiegłym tygodniu, jest zapewnienie wysokich kompetencji zatrudnienia. Co to w praktyce oznacza?
Zarząd Polskiej Grupy Górniczej widzi konieczność posiadania w spółce pracowników z odpowiednimi kwalifikacjami, uprawnieniami, doświadczeniem i wiedzą. Patrzymy na ten temat szerzej i z pewnym wyprzedzeniem. Normalną rzeczą są odejścia na emerytury i dlatego z wyprzedzeniem chcemy przygotować pracowników, którzy w naturalny sposób przejmą stanowiska i obowiązki pozostawione przez tych, którzy zakończyli już pracę zawodową. Chodzi tu także o to, by ci mniej doświadczeni pracownicy uczyli się od swoich starszych kolegów. Same kursy i szkolenia nie wystarczą, konieczna jest także nauka praktycznych umiejętności. W ten sposób chcemy utrzymywać w PGG wysoki poziom kompetencji. Ponadto zwracamy uwagę na to, ilu pracowników jest nam potrzebnych na określonych stanowiskach. To wszystko dokładnie analizujemy i możemy tworzyć prognozy dotyczące zatrudnienia w naszych kopalniach. Z tym tematem związane jest także pojęcie luki pokoleniowej, która dotknęła już kiedyś polskie górnictwo. Wówczas brakowało wykwalifikowanych pracowników. Staramy się, by to zjawisko się nie powtórzyło w kopalniach PGG.
Kilka lat temu próbowano ożywić szkolnictwo zawodowe, by uniknąć luki pokoleniowej. Dlatego muszę spytać, czy PGG ma w planach współpracę ze szkołami średnimi i z uczelniami?
Był taki czas, że spółki podpisywały takie umowy ze szkołami, udzielając jednocześnie wybranym absolwentom gwarancji zatrudnienia. Wówczas klasy górnicze były oblegane. W latach 2014-2015 umowy zawieszono. W związku z tym młodzi ludzie przy podejmowaniu decyzji o wyborze swojej drogi zawodowej nie patrzą z nadziejami na górnictwo. Jestem w kontakcie z dyrektorami szkół, którzy mówią mi, że zainteresowanie nauką w klasach o profilu górniczym jest niewielkie. To sygnał, że może nam grozić kolejna luka pokoleniowa. Dlatego intensywnie zastanawiamy się nad formułą współpracy ze szkołami oraz z uczelniami wyższymi. Niedawno o praktykach dla studentów rozmawiałem z prof. Franciszkiem Plewą, dziekanem Wydziału Górnictwa i Geologii Politechniki Śląskiej. Niebawem będziemy dopracowywać zasady tej współpracy. Jako zarząd PGG dostrzegamy problem luki pokoleniowej i wydaje nam się, że szkolnictwo zawodowe potrzebuje impulsu. Poza tym uważam, że nie można dopuścić do zmarnowania potencjału szkół. Z wielkim wysiłkiem odtworzono w nich kadry oraz stanowiska do nauki zawodu. Szkoda by było zmarnować ten kapitał.
W strategii pojawił się też zapis dotyczący motywacyjnego systemu wynagradzania. Na czym ma polegać ten system?
Przedstawiliśmy stronie społecznej pewną koncepcję zawarcia układu zbiorowego pracy, którego nadrzędnym elementem jest właśnie system wynagradzania. Chcemy doprowadzić do wprowadzenia nowoczesnego rozwiązania, które pozwoli wynagrodzenie kształtować w sposób bardzo racjonalny i powiązany w pierwszej kolejności ze stanowiskiem pracy. Mamy tę świadomość, że stanowiska pracy w górnictwie w wielu przypadkach znacząco różnią się od siebie, np. w innych warunkach pracują górnicy w ścianie, a w innych górnicy z oddziału szybowego. Dlatego trzeba zdefiniować poszczególne stanowiska pracy i przyjąć odpowiednie dla nich kryteria wynagradzania. W ten sposób będziemy mieli przejrzysty taryfikator płac, który nie będzie budził kontrowersji. Według naszych założeń wynagrodzenie pracowników ma składać się z dwóch części. Część stała ma stanowić 70, może nawet 80 proc. pensji. Będzie związana z warunkami pracy, wiedzą i kwalifikacjami. Pozostała część będzie miała charakter premiowy. To będzie ten element zmienny o charakterze motywacyjnym. Jego wysokość będzie uzależniona od efektywności pracownika na danym stanowisku pracy. Ponadto będzie ona powiązana z efektywnością firmy jako całości. System wynagrodzeń chcemy też przebudować ze względu na młodych pracowników, którzy wykonując tę samą pracę, co ich starsi koledzy, nie dostają porównywalnych pieniędzy. A perspektywa czekania 10 czy 15 lat na osiągnięcie pewnego pułapu wynagrodzenia nie jest dla nich zachęcająca. Dlatego chcemy odwrócić tę strukturę. To będzie z korzyścią dla zatrudnionych w PGG. W żadnym wypadku ta zmiana nie odbędzie się kosztem pracowników z dłuższym stażem.
Wywiad opublikowano w dodatku specjalnym "Strategia PGG 2017-2030", który ukazał się wraz z Trybuną Górniczą nr 20 (1178) w dniu 18 maja 2017 r.
