fot: JSW
- Firmie potrzebna jest długofalowa strategia działania, która przygotuje nas do ciężkich czasów, do radzenia sobie na niestabilnym i dynamicznie zmieniającym się rynku węgla i koksu. Prace nad nią już się rozpoczęły – podkreśla Daniel Ozon, p. o. prezesa zarządu Jastrzębskiej Spółki Węglowej
fot: JSW
Wyniki Jastrzębskiej Spółki Węglowej są solidne, pracujemy, żeby zapewnić jej przyszłość i jesteśmy pewni, że popyt na jej produkty utrzyma się przez kilkadziesiąt lat – zapewnił w rozmowie z portalem górniczym nettg.pl DANIEL OZON, p.o. prezesa zarządu Grupy JSW.
Po dziewięciu miesiącach, Grupa JSW poprawiła znowu swoje wyniki i odnotowała zysk netto na poziomie blisko 1,8 mld zł. Ale rezultaty samego trzeciego kwartału okazały się słabsze, niż oczekiwano...
Konsensus, jaki otrzymaliśmy wcześniej od analityków, a chodzi tutaj o siedem głównych biur maklerskich działających w kraju, odbiegał tylko o 4 procent od naszych wyników. Wyniki JSW są solidne, ale ponieważ jesteśmy branżą cykliczną, to wahania rzędu 20 dolarów za tonę kwartał do kwartału są czymś naturalnym i będą istnieć zawsze. Wyzwaniem jest znalezienie przez nas takiego złotego środka, żeby Spółka rozwijała się i zapewniła rosnący poziom wydobycia. A z drugiej strony, jeśli nadejdą trudniejsze kwartały, przechodziła przez nie umiejętnie, zabezpieczając poziom finansów gwarantujący bezpieczne wypłaty dla pracowników i kontynuowanie inwestycji.
W III kwartale wydobycie i produkcja węgla przez Spółkę spadło o ponad 6 procent.
Zakładaliśmy ten spadek w naszych planach kwartalnych. Uwzględnialiśmy, że na jednej z kopalni będą kłopoty geologiczne, wiedzieliśmy o uskokach, a to zajmuje czas. Nie produkujemy Iphon’ów ani czekoladek, tylko reprezentujemy branżę górniczą, gdzie takie zjawiska są przewidywalne. Nie ma żadnego zagrożenia wykonania planu rocznego.
W ostatnich miesiącach JSW, ale też inne spółki, skarżyły się na problemy logistyczne z koleją. Czy zostały już przezwyciężone?
Z powodów ekonomicznych kolej jest dla nas podstawowym rodzajem transportu. Rzeczywiście w tym roku pojawiły się problemy będące wypadkową kilku czynników: remontami wagonów, które skumulowały się, a nie były wykonywane w latach poprzednich oraz remontami i modernizacjami samej infrastruktury kolejowej. Także nowymi przepisami dotyczącymi maszynistów. Tak jak kierowcy mają oni tachometry i muszą w pewnym momencie przerwać pracę. Październik był miesiącem, w którym sytuacja zaczęła się normować. Spotykamy się z przedstawicielami PKP Cargo, będącym naszym największym przewoźnikiem i widzimy pierwsze oznaki poprawy w podstawianiu wagonów i udostępnianiu infrastruktury. Zdecydowaliśmy się na współpracę i podstawianie wagonów również w weekendy. Kiedy trzeba było wywieźć węgiel ze składowisk, które mają przecież ograniczoną pojemność, uruchomiliśmy ponadto transport samochodowy, ale dotyczyło to tylko przewozów na składowiska w innych kopalniach.
Przy okazji prezentacji wyników III kwartału zasygnalizował Pan założenia nowej strategii JSW. Zgodnie z nią do 2030 r. chcecie zwiększyć wydobycie i sprzedaż węgla powyżej 18 mln t. Czy to realne?
Jesteśmy producentem przede wszystkim węgla koksującego, choć wydobywamy także węgiel energetyczny, bo nie da się ich rozdzielić technologicznie. Sam węgiel koksujący jest elementem cyklu produkcyjnego przemysłu stalowego i został umieszczony na liście surowców krytycznych dla Unii Europejskiej, co pokazuje jego znaczenie dla gospodarki. Większość produkcji stali surowej odbywa się w procesach wielkopiecowych, ale nie w piecach elektrycznych. Komisja Europejska potwierdziła, że przemysł stalowy jest przemysłem strategicznym, bo stal wykorzystuje się przecież zarówno do produkcji samochodów, pralek, jak i budowy mostów. Póki będzie istniał w Europie, przez najbliższe kilkadziesiąt lat dla węgla koksującego nie ma zagrożenia. Jak dotąd nie powstał żaden inny reduktor w procesach wielkopiecowych, gdzie miesza się rudę z koksem. Dlatego przewidujemy długoterminowy niezachwiany popyt na nasz produkt i zamierzamy konsekwentnie inwestować w zwiększeniu wolumenu jego produkcji do 18 mln t.
Zgodnie z założeniami tworzonej strategii, do 2030 r. ponad połowa waszej produkcji ma być wynikiem inwestycji rozwojowych...
W najbliższych 5 latach musimy zwiększyć nakłady inwestycyjne w całej Grupie do poziomu 1,4-1,5 mld zł. Konieczne jest odbudowanie zdolności zarówno w segmencie koksowniczym, gdzie planujemy modernizację co najmniej dwóch baterii koksowniczych i budowę jednej elektrociepłowni, jak i segmencie węglowym. Dlatego chcemy skumulować obecne nadwyżki finansowe i zapewnić sobie długoterminowe źródło finansowania. Tak jak wspomniałem, w I kwartale przyszłego roku będziemy pracowali nad refinansowaniem zadłużenia. Najłatwiej byłoby je spłacić, ale jesteśmy zdania, że jeśli przyjdą trudniejsze okresy, a takie pojawią się na pewno, trzeba być na nie przygotowanym i mieć dostęp do finansowania długoterminowego i elastycznego w spłacie. Po to, żeby dostosować je do ewentualnej dekoniunktury i niższych cen w kolejnych kwartałach.
Czy i kiedy zapadnie decyzja o wypłacie dywidendy za 2017 r.?
Decyzja musi zapaść z uwzględnieniem interesów wszystkich interesariuszy, którymi są w dużej mierze strona społeczna i pracownicy. To oni musieli kilka lat temu zmniejszyć swoje wynagrodzenia o 20 proc. i porównując pasek tegorocznej wypłaty z paskiem sprzed dwóch lat, widzą, o ile jest mniejsza. Spółka generuje teraz zysk i pracownicy mają na pewno oczekiwania, aby podzieliła się z nimi tym wynikiem. W pierwszym kwartale będziemy analizowali sytuację i wiedzieli, jak zapowiada się 2018 r. i jakie będą nasze zasoby, bo jeśli odłożymy 1,5 mld zł do funduszu, tak czy i inaczej, istotny będzie dla nas bezpieczny poziom 500-600 mln zł tzw. pogotowia gotówkowego. Stąd pracujemy z bankami nad finansowaniem naszych dostawców, żeby otrzymywali płatność w „dniu zero”, choć formalnie terminy są nadal 120-dniowe. Miks tych rozwiązań ma spowodować, że struktura naszego finansowania będzie elastyczna i umożliwi przejście przez trudniejsze kwartały, jeśli takie nastąpią.
