Planować realnie, a mierzyć ambitnie

- Przy tak ogromnych i skomplikowanych procesach pewne trudności zawsze mają miejsce. Jednak na tę chwilę nie widzimy szczególnych zagrożeń dla przebiegu integracji - wyjaśnia Tomasz Rogala

Rozmowa z TOMASZEM ROGALĄ, prezesem Polskiej Grupy Górniczej

Strategia Polskiej Grupy Górniczej, zaprezentowana podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego, jest pierwszym tego typu dokumentem, który zakłada tak odległą perspektywę czasową. Z czego wynikało założenie, że dokument ma obowiązywać do 2030 roku?
Jest to najdłuższa i najbardziej miarodajna perspektywa, jaką mogliśmy przyjąć. Wszelkie prognozy wykraczające poza 2030 r. byłyby nierzetelne, a plany o krótszym horyzoncie czasowym nie uwzględniłyby efektów szeregu pozytywnych przesłanek, które powinny zaistnieć wraz z restrukturyzacją i rozwojem firmy. Nasze plany inwestycyjne, dotyczące rozcinek poziomych i pionowych, modernizacji zakładów przeróbki mechanicznej węgla, czy też udostępnienia określonych pokładów, obejmują lata 2017-2025. W związku z realizacją tych planów, pod względem produkcyjnym kolejne lata powinny być czasem stabilizacji.

Poziom wydobycia węgla założony w strategii jest niższy niż sygnalizowane wcześniej plany produkcyjne Grupy. Skąd ta różnica?
Podstawowym wyznacznikiem, który przyjęliśmy modelując ten obszar naszej działalności, było zapotrzebowanie odbiorców na nasz surowiec. Prognozy zapotrzebowania na węgiel weryfikowaliśmy w trzech źródłach. Te opinie, wraz z naszymi własnymi przewidywaniami, dały projekcje zawarte ostatecznie w strategii. Dostrzeżone przez nas zmniejszenie zapotrzebowania na węgiel nie jest porażające, dlatego ostrożnie planujemy nieco niższą produkcję. Zauważalne są natomiast wyższe oczekiwania klientów dotyczące dobrej jakości węgla. Odpowiadając na ten impuls płynący z rynku, będziemy starali się dostarczać klientom więcej gigadżuli, a mniej ton.

W strategii Polskiej Grupy Górniczej wskazano pięć głównych obszarów aktywności. Co zdecydowało o tym podziale?
To klasyczny podział przyjmowany w tego typu dokumentach. Cztery z tych obszarów generują wartość, piąty prawidłowo te działania mierzy. W codziennej działalności każdej firmy surowcowej sfery te się przenikają. Przykładowo, sprzedaż musi zdiagnozować potrzeby klienta, produkcja zapewnić produkty zaspokajające te potrzeby, a inwestycje przygotować bazę niezbędną do produkcji. Zasady tej całej skomplikowanej maszynerii trzeba jeszcze uzgodnić z ludźmi, bo tak naprawdę na końcu lub początku każdego procesu zawsze jest człowiek. Jeżeli te relacje są prawidłowe, mamy odpowiednią liczbę kadry na odpowiednim poziomie, to jesteśmy w stanie cały ten cykl produkcyjny zrealizować. Istotną kwestią jest również społeczna odpowiedzialność tego biznesu, która w końcowym efekcie przekłada się na konkretne zyski. Utrzymywanie dobrych relacji z gminami wyklucza ryzyko problemów administracyjnych, a dbałość o zdrowie pracowników i warunki ich pracy powoduje niższą absencję chorobową. Na koniec procesu pozostaje obliczenie i porównanie tego, co planujemy, z tym, co osiągnęliśmy.

1 kwietnia kopalnie Katowickiego Holdingu Węglowego zostały włączone w struktury PGG. Jak przebiega proces integracji?
Przy tak ogromnych i skomplikowanych procesach pewne trudności zawsze mają miejsce. Jednak na tę chwilę nie widzimy szczególnych zagrożeń dla przebiegu integracji. Przeprowadzając zmiany w kopalniach KHW, preferujemy metodę ewolucyjną. Oznacza to, że nie ingerujemy w proces restrukturyzacyjny, który już został tam rozpoczęty. Nie dokonaliśmy zmian na stanowiskach dyrektorów kopalń i ich zastępców. Póki proces scalania struktur przebiega zgodnie z założeniami zapisanymi w biznesplanie, nie chcemy mocno ingerować.

Czy przejęcie zobowiązań Holdingu nie budzi pana obawy? W przypadku poprzedniczki PGG – Kompanii Węglowej – przejęcie długu po poprzednikach stało się „grzechem pierworodnym” rzutującym na jej losy.
Jest to oczywiście znaczący element ryzyka, tylko że długi należy spłacać. Alternatywą dla tej postawy byłoby doprowadzenie do upadłości dziesiątek małych przedsiębiorstw. Gdybyśmy przyjęli agresywny model restrukturyzacji i po postępowaniu upadłościowym uzyskali umorzenie długów, doprowadzilibyśmy do sytuacji, że prawdopodobnie kilkaset firm byłoby zmuszonych ogłosić wtórną upadłość. Trzeba mieć świadomość skali oddziaływania górnictwa na otoczenie gospodarcze, żeby wyobrazić sobie, jaka to byłaby fala. Większość z tych firm straciłaby zdolność kredytową, a w przypadku upadłości tych naszych kontrahentów, którzy wykonują na naszą rzecz roboty górnicze, samej PGG groziłaby produkcyjna zapaść. Zwróćmy też uwagę na fakt, że w Europie nie przeprowadza się tak spektakularnych procesów upadłościowych wielkich spółek, które mają kluczowe znaczenie dla gospodarki, właśnie ze względu na ich rolę. Patrząc na ten problem w takich kategoriach, spróbujmy sobie wyobrazić skutki radykalnych decyzji. Myślę, że odpowiedź nasunie się sama.

Jest pan przekonany, że ten biznes przy obecnych uwarunkowaniach, przy zagrożeniu pozycji węgla przez pakiet klimatyczny, czy w końcu pogarszających się systematycznie warunkach geologiczno-górniczych, będzie w stanie spłacić odziedziczone zobowiązania i jeszcze przynieść zyski inwestorom?
Tak zostało to zaprojektowane. Proszę zauważyć, że tak jak w okresie dekoniunktury górnictwo potrafi generować duże straty, tak w czasie koniunktury umie dobrze zarabiać. Przyjęte przez nas założenia są realistyczne. Całkiem czarnych scenariuszy, zakładających np., że cena węgla spadnie do 30 dolarów amerykańskich, nie ma sensu przyjmować, gdyż wówczas, zgodnie z logiką, musielibyśmy zakończyć działalność. Prowadzenie biznesu nie polega na karmieniu się pesymizmem, lecz na tym, by planować realnie, a mierzyć ambitnie.

Ambicją inwestorów jest debiut giełdowy Polskiej Grupy Górniczej. Widzi pan taką możliwość?
Oczywiście, że widzę taką możliwość, z tym że debiut giełdowy to jest kolejny etap. Następne dwa lata będą okresem, w którym musimy doprowadzić firmę do stabilności produkcyjnej i przychodowej. Osiągnąć produkcyjne, jakościowe i ilościowe cele. Gdy produkt zaproponowany na giełdzie – czyli zrestrukturyzowana firma – będzie wysokiej jakości, należy się spodziewać wysokiej jakości skutków.

Wywiad opublikowano w dodatku specjalnym "Strategia PGG 2017-2030", który ukazał się wraz z Trybuną Górniczą nr 20 (1178) w dniu 18 maja 2017 r.