fot: Bartłomiej Szopa/ARC
fot: Bartłomiej Szopa/ARC
Rozmowa z EDWARDEM SZLĘKIEM, prezesem JSW KOKS SA
Spółka JSW KOKS, która powstała na początku roku, skupiła podmioty gospodarcze o różnej historii i różnej specyfice produkcji. Czy proces integracji był skomplikowany?
Takie procesy nigdy nie są łatwe, ale warto przypomnieć, skąd wzięła się ta koncepcja. Wraz z wejściem Jastrzębskiej Spółki Węglowej na giełdę pojawiła się nowa strategia Spółki, która zakładała centralizację handlu w ramach całej Grupy Kapitałowej. Wszelkie czynności handlowe na rzecz i w imieniu JSW prowadzi spółka Polski Koks. Ta strategia handlowa wymusiła integrację produkcyjną, ponieważ przy skomasowaniu handlu w jednych rękach wypadało też skomasować produkcję i planować ją tak, żeby zaspokoić potrzeby rynkowe, a jednocześnie szukać efektu synergii. Procesem integracji objęliśmy dwie największe spółki koksownicze pracujące w tym samym segmencie rynkowym, mówiąc najogólniej: na potrzeby przemysłu stalowego.
W jaki sposób przebiegał ten proces?
Integracja trwała półtora roku i wymagała zaangażowania wszystkich pracowników. Skorzystaliśmy też z pomocy organizacyjnej firmy konsultingowej PwC. Utworzyliśmy kilkadziesiąt zespołów, które zajmowały się wszystkimi funkcjami nowej organizacji, począwszy od jej schematu funkcjonowania, kończąc na szczegółach organizacyjnych. Przy okazji integracji uporządkowaliśmy też wiele funkcji w ramach Grupy Kapitałowej.
Na czym to polegało?
Spółki zależne JSW przejęły od Segmentu Koksowego pewne usługi, które obecnie wykonują centralnie na rzecz całej Grupy Kapitałowej. Do takich usług należy transport kolejowy, który realizowany jest przez spółkę Spedkoks. Wszystkie laboratoria zakładowe zostały przekazane do Centralnego Laboratorium Pomiarowo-Badawczego, natomiast usługi informatyczne dla całej Grupy organizuje Advicom. Z kolei gospodarka infrastrukturą kolejową w każdym zakładzie JSW prowadzona jest przez Jastrzębską Spółkę Kolejową.
Jakie korzyści przyniosło takie rozwiązanie?
Koksownie zostały zintegrowane w pełni pod względem organizacyjnym oraz produkcyjnym i mogą koncentrować się na funkcjach podstawowych, czyli produkcji koksu, utrzymaniu jego jakości oraz kosztu wytwarzania, a także na realizacji zadań rozwojowych. Wydaje się, że model jest klarowny i stworzył szanse na dobrze zorganizowaną pracę. Operator handlowy, którym jest Polski Koks, pozyskuje zlecenia, a te są realizowane prawie w całości, bazując na rodzimych węglach z kopalń JSW.
Kolejnym etapem integracji będzie włączenie w struktury JSW KOKS Koksowni Victoria?
Tak, wówczas proces integracji zostanie zakończony w całości.
Potencjał produkcyjny JSW KOKS to 4 mln t koksu rocznie?
Ten potencjał się zmienia. Dzisiaj produkujemy 3,6 mln ton ponieważ jedna z baterii w Dąbrowie Górniczej jest wyłączona i przechodzi proces modernizacyjny. Teoretycznie, jeżeli kiedyś ruszy, to pełny potencjał JSW KOKS będzie wyższy o 600 tys. t i wyniesie 4,2 mln t.
Pomimo niekorzystnego rynku z informacji rocznej Grupy JSW wynika, że w 2013 r. udało się poszerzyć wolumen sprzedaży koksu.
Tak, i to jest dowód na to, że pomimo spadku popytu utrzymaliśmy rynek i jesteśmy na tyle konkurencyjni, że potrafimy się odnaleźć nawet na trudnym rynku. W dużej mierze to także zasługa procesu integracji. Pamiętajmy, że przed przejęciem przez JSW koksownie działały na własną rękę i oczywiście ze sobą konkurowały. To kończyło się często spadkiem realnych cen.
Obniżanie kosztów jest wyzwaniem dla koksownictwa?
Koszty są takim elementem działalności gospodarczej, którego zawsze należy pilnować, a w przypadku towarów masowych racjonalny koszt jest podstawą utrzymania się firmy na rynku.
JSW KOKS ma możliwość obniżenia swoich kosztów?
Taka możliwość zawsze istnieje, ale trzeba mieć świadomość, że w zakresie kosztów stałych sprowadza się ona do trzech elementów: obniżania kosztów pracy, kosztów zabezpieczenia technicznego i kosztów usług obcych.
A co JSW KOKS robi w tym celu?
Stawiamy na racjonalne wykorzystanie gazu koksowniczego. Już teraz budujemy elektrownię w Koksowni Przyjaźń, która ruszy jesienią 2014 r. Jesteśmy tuż przed ogłoszeniem przetargu na budowę elektrociepłowni w Koksowni Radlin, pracujemy też nad projektem elektrowni w Koksowni Jadwiga. Niebawem rozstrzygnięty zostanie również przetarg na blok energetyczny w Koksowni Victoria. Przychody ze sprzedaży gazu koksowniczego, który zostanie przetworzony na energię elektryczną czy też cieplną, automatycznie obniżą koszty wytwarzania koksu.
Czy wymienione przez Pana inwestycje pozwolą JSW KOKS na osiągnięcie niezależności energetycznej?
Tak. Suma naszych działań pozwoli na uzyskanie ok. 160 MW mocy elektrycznej, z czego ok. 80 MW przeznaczonych zostanie na sprzedaż. Już jesienią tego roku Koksownia Przyjaźń zacznie sprzedawać energię elektryczną na rynku zewnętrznym.
Jakie inwestycje odtworzeniowe zostaną zrealizowane w najbliższym czasie?
Z remontami baterii czekamy na poprawę koniunktury rynkowej. Zdolność produkcyjna jest na dzień dzisiejszy wystarczająca, a projekty, które realizujemy, mają obniżyć koszty, a nie zwiększać zdolność produkcyjną.
W obecnej sytuacji rynkowej wasz operator handlowy, czyli spółka Polski Koks, jest zmuszony do poszukiwania nowych rynków zbytu?
To dzieje się cały czas. Naszym tradycyjnym rynkiem zbytu była zawsze Europa, głównie Niemcy i Austria. Obecnie jednak, z powodu trudnej sytuacji europejskiego przemysłu hutniczego, rynek ten nie potrafi przyjąć naszej produkcji, dlatego ponad 1 mln t koksu wysyłamy na rynki zamorskie.
Czuwał Pan nad procesem integracji koksowni. Co w jego trakcie było najtrudniejsze?
Bez problemu przyszło nam zespolenie części organizacyjnej, technicznej i produkcyjnej. Najtrudniejszą sprawą, z którą zazwyczaj przychodzi się zmierzyć, jest ludzka mentalność. Jednym żal, że coś się kończy, inni obawiają się reorganizacji, a prawda jest taka, że dla 90 proc. załogi integracja nie wiązała się ze zmianami. Dla większości pracowników nie zmieniło się ani miejsce wykonywania obowiązków, ani płace i myślę, że załogi to doceniają i rozumieją.
