Nie jest moim zamiarem zwalnianie kogokolwiek na siłę

Bardzo ważnym elementem restrukturyzacji Kompanii jest zmiana myślenia o sposobie wydobycia, o jego ilości. Spółka może ulokować na rynku 30 mln t. Jednak jej polityka handlowa - tutaj trochę, tam też trochę powoduje wewnętrzną konkurencję - zauważa Mirosław Taras

Będę dążył do tego, aby te kopalnie, które mają wysoki koszt krańcowy, nota bene liczony dopiero dzisiaj, miały ograniczone wydobycie. Chcę podkreślić, że nie zostaną zamknięte, lecz będą miały ograniczone wydobycie. Chodzi o to, że im mniej te kopalnie wydobywają, tym mniejsze straty powodują dla całej grupy - wyjaśnia Trybunie Górniczej Mirosław Taras, prezes Kompanii Węglowej.

W swoich publicznych wystąpieniach podkreśla Pan, że obecnie podstawowym celem jest zapewnienie Kompanii Węglowej finansowania i to w okresach krótko-, średnio- i długoterminowych? A w sferze organizacyjnej, który z elementów programu restrukturyzacyjnego jest, zdaniem Pana, najistotniejszy?
Najważniejszym elementem jest wcielenie w życie porozumienia, które związki zawodowe podpisały z poprzednim zarządem. Mówi ono o ograniczeniu zatrudnienia do stanu 35 tys. pracowników w całej KW. Uznaję to za wielkość racjonalną, dobrze wyliczoną. Kłopot w tym, że czas zmniejszania się zatrudnienia jest za długi. Powodem tego były plany przyjmowania nadmiernej liczby nowych pracowników. Dzisiaj zapowiadam wszystkim, że nie mogę dać gwarancji pracy tym, którzy przychodzą do kopalni de facto po to, aby tam nie pracować. Kompania nie jest i nie będzie instytucją socjalną, która będzie płaciła ciężkie pieniądze za to, że przychodzi się do niej uczyć zawodu lub aby wykonać zapisy umowy gwarantującej pracę.

Tak więc kolejnym problemem do rozwiązania pozostaje nadmierne zatrudnienie?
W Kompanii mocno rzuca się w oczy struktura zatrudnienia, w której jest ewidentny przerost administracyjny. Struktura ta jest mocno zachwiana na niekorzyść pracowników dołowych. Musi być zmieniona. Jest to następny element programu naprawczego. Kopalnia to przede wszystkim dół. Od zrębu szybu na dół — to jest kopalnia, a reszta to są dodatki, poza przeróbką oczywiście, która powinna być, ale jedynie w niezbędnej ilości. Przywrócenie racjonalnych proporcji w zatrudnieniu wymaga czasu. Nic nie będzie się działo z dnia na dzień, bo ja nie toleruję brutalnych zwolnień i takich nie będzie

Jak Pan widzi kwestię wydobycia i relacji między kopalniami?
Bardzo ważnym elementem restrukturyzacji Kompanii jest zmiana myślenia o sposobie wydobycia, o jego ilości. Spółka może ulokować na rynku 30 mln t. Jednak jej polityka handlowa - tutaj trochę, tam też trochę powoduje wewnętrzną konkurencję. Kopalnie, które mają duży krańcowy koszt wydobycia, a którego już się nie da obniżyć, swoim węglem konkurują z zakładami, które wydobywają go znacznie taniej. Zrozumienie tej sytuacji polecam wszystkim górnikom, stronie społecznej oraz menedżerom i politykom. Kompania to jest 15 kopalń, z których węgiel na rynku sprzedaje się wspólnie. Jeżeli jednak sprzeda się węgiel z kopalni A, to nie sprzeda się z kopalni B. Jeżeli zaś sprzeda się węgiel z kopalni produkującej go drogo, a nie sprzeda z kopalni robiącej to taniej, to wszyscy na tym tracą, bo nie są w stanie pokryć kosztów całości. Produkowany taniej węgiel leży na zwałach i nie pozostaje nic innego, jak rzucić go na eksport po niskiej cenie, co dalej powoduje jej spadek. W tej sytuacji nawet dobra kopalnia nie jest w stanie pokryć swoich kosztów. Tę paranoiczną sytuację trzeba zmienić.

Na czym ta zmiana miałaby polegać?
Będę dążył do tego, aby te kopalnie, które mają wysoki koszt krańcowy, nota bene liczony dopiero dzisiaj, ograniczały wydobycie. Podkreślam, że nie zostaną zamknięte, lecz będą miały ograniczone wydobycie. Chodzi o to, że im mniej te kopalnie wydobywają, tym mniejsze straty powodują dla całej grupy. Będą one fedrowały, ale będziemy się starali dopasować ich strukturę zatrudnienia i organizacji, wielkość wydatków i wydobycia do rynku, aby zminimalizować ich straty. Po to, by w jak najmniejszym stopniu ciążyły na całym wyniku Kompanii. Jeżeli wydobycie w tych kopalniach zostanie ograniczone, to musi być przeniesione gdzie indziej. To oznacza, że zarząd będzie kierował pieniądze na inwestycje do dobrych kopalń, będących prawie na granicy przyzwoitego lub bardzo dobrego wyniku. Będą one miały za zadanie wyrównać te braki wydobycia i dać zatrudnienie tym pracownikom, którzy nie będą potrzebni w kopalniach o słabym standingu.

Czy poza przemieszczeniami pracowników między zakładami, będą podejmowane jakieś działania osłonowe?
Podkreślam jeszcze raz: nie jest moim zamiarem zwalnianie kogokolwiek na siłę. Chcę rozwinąć Program Dobrowolnych Odejść (PDO). Dziś funkcjonuje program umożliwiający szybsze odejście pracownikom, którzy mają już niewiele czasu do emerytury, ale de facto nie ma pełnego PDO. Warunek - musimy nań zdobyć pieniądze. Jeżeli to się uda, to korzystający z niego pracownicy będą samodzielnie mogli znaleźć dla siebie miejsce na rynku pracy, wykorzystając wsparcie rządu, samorządu i samego pracodawcy. Niestety, nie ma możliwości zatrudniania w Kompanii Węglowej nowych pracowników. Nie zatrudnię 5 tys. młodych osób, żeby je nauczyć zawodu. To mówię jasno.

W Kompanii jest wystarczająca liczba pracowników dołowych?
W firmie jest tylu górników, że przez okres 3-5 lat bez problemu tym - nawet malejącym - stanem załogi da się obłożyć wydobycie. Pod jednym warunkiem: że zainwestuje się w nowoczesne technologie drążenia przodków, urządzenia ścianowe, a nie będzie jechać sprzętem, który jest powiązany drutem. Trzeba zainwestować w wydłużenie efektywnego czasu pracy, czyli w kolejki dowozowe, ale także w infrastrukturę kopalnianą. W górnictwie mówi się tak, nawiązując do tych kopalń gorszych i lepszych: "Słabe oberwij, mocne zabuduj". Tak należy traktować całe górnictwo, a przede wszystkim Kompanię. Jest jeszcze drugie takie powiedzenie, którego uczyli mnie śląscy menedżerowie — "Najważniejsza w kopalni jest dostawa i odstawa". Gdy ich nie ma żadna ściana nie pojedzie. Te elementy w Kompanii należy wdrażać. Konieczne są innowacje, nowoczesne urządzenia, wydłużenie czasu pracy wszelkimi możliwymi sposobami przez dowóz na miejsce oraz zmienione systemy pracy. Mam nadzieję, że uda się to wprowadzić. Nikt inny jak związkowcy już dawno sygnalizowali konieczność nowych rozwiązań problemów efektywnego czasu pracy. Podobno jednak nie posłuchano ich, co wydaje mi się — jeżeli tak było — niezrozumiałe.

Koszty osobowe, wynagrodzenia to najbardziej znacząca pozycja w wydatkach górniczych firm. Jakie zmiany w tej sferze Pan przewiduje?
Ostatni element zmian, które chciałbym, żeby były wdrożone, dotyczy wynagrodzeń. Wszyscy muszą zrozumieć, że w tak dramatycznym stanie, w którym jesteśmy, muszą być one zmienione w taki sposób, aby istniała część, nazwijmy ją socjalna, dla pracowników, którzy wydobywają węgiel. To jest ta część, która gwarantuje byt. Musi też być część ruchoma, zależna od sytuacji wewnętrznej spółki i od zjawisk rynkowych. Nie ma dobrej koniunktury, wszyscy mniej zarabiamy. Jest rynek, zarabiamy więcej. Ceny spadają, wynagrodzenia muszą być mniejsze, ceny rosną, to i płace za nimi podążają. Jeżeli sami zrobimy restrukturyzację w Kompanii, która poprawia nasz standing, to płace mogą pozostać na dotychczasowym poziomie. Jeżeli zrobimy wszystko, aby sytuację zmienić, a z uwagi na otoczenie nie przyniesie to oczekiwanych efektów i chcemy dalej pracować, to musimy się pogodzić z tym, że nie da się dalej żyć jak pączki w maśle. Trzeba się zgodzić na niższe wynagrodzenie. Mówię to w potoczny, ale obrazowy sposób, bo chciałbym, aby te prawdy dotarły do górników.

Jest Pan przekonany, że uda się ich przekonać?
Widzę problem, z którym boryka się śląskie górnictwo. Widzę poczucie odpowiedzialności za los kopalń wśród załóg i po stronie społecznej. Momentami jednak odnoszę wrażenie, że panuje taki dualizm myślenia. Ludzie chcieliby pracować, mieć takie same przywileje i takie same apanaże niezależnie od tego, co dzieje się na zewnątrz. Tak niestety nie może być. Nie da się zjeść ciastka i mieć ciastko. Zmiana systemu wynagradzania, polegająca na tym, że jakaś część zarobków musi być zależna od sytuacji zewnętrznej, powinna nastąpić. Nie chodzi o wielką część płacy. Jeżeli dzisiaj wynagrodzenie górnika to średnio jakieś 6,7 tys. zł brutto, a z tego tylko 20 proc. będzie regulowane, to będzie miał 5,4 tys. zł brutto stałego wynagrodzenia, a reszta będzie częścią ruchomą. Czy nie lepiej dostać mniej pieniędzy, ale dalej pracować, niż pogrążać własną firmę i stracić robotę? Trzeba mieć świadomość, że alternatywą dla tego rozwiązania jest tylko upadłość Kompanii, po której na rynku utrzyma się samodzielnie tylko kilka kopalń.

Jaki postawił Pan sobie cel, zostając prezesem Kompanii Węglowej.
Moim celem jest utrzymanie Kompanii Węglowej w całości, jako konglomeratu, który ma wielką zaletę bycia dużą firmą, mogącą efektem skali wiele zdziałać. Kiedy rynek urośnie o 10 proc., kiedy uda się wykonać zamierzenia restrukturyzacyjne, to Kompania będzie miała wielkie zyski, wielkie wyniki, a jej załoga przyszłość przed sobą.

Wkrótce w portalu górniczym nettg.pl kolejna rozmowa z prezesem Kompanii Węglowej Mirosławem Tarasem.