Naprawianie kopalni od ogona

Zakulisowe zagrywki, intrygi, przymusowe aranżowane małżeństwa, ostre starcia – wszystko, czym zachwycały się nasze babcie, ciotki, matki, żony i kochanki oglądając kolejny odcinek „Zbuntowanego anioła” albo „Dzikiego księżyca” – miało niedawno miejsce na krajowym podwórku. Prześledźmy odcinek nr 2016

Programowanie zero-jedynkowe (binarne) przy tworzeniu modelu operacyjnego w zarządzaniu projektami pozwala na błyskawiczną weryfikację błędów i pomyłek w czasie trwania przedsięwzięcia. I chociaż w pierwszym odruchu wydawać by się mogło, że celem zawsze będzie jedynka, tak w przypadku bezpieczeństwa i higieny pracy w przemyśle ciężkim – zwłaszcza w górnictwie podziemnym – pożądanym rezultatem będzie wypracowanie nawyków unikowych, tj. osiągnięcie zera. Dopiero z tym zerem z przodu można myśleć o sukcesach na innych polach.

Po moim ostatnim tekście o bhp w kopalniach, w którym przywoływałem statystyki świadczące o tym, że praca pod ziemią jest nie tylko bezpieczniejsza z roku na rok, ale i mniej wypadkowa chociażby od pracy w rolnictwie, moja skrzynka mailowa, jak i telefon zostały zasypane wiadomościami od górników - zarówno tych wciąż jeszcze pracujących jak i tych w stanie spoczynku - z Polski i zagranicy.

O ile liczby zawsze przekonująco działają na polityków i tzw. opinię publiczną, o tyle praktycy zawsze dostrzegają drugie, a czasem nawet i trzecie dno każdej sprawy. W tym przypadku nie znajduje zastosowania stara zasada „nemo iudex in causa sua” (łac. „nikt nie może być sędzią we własnej sprawie”), bowiem nikt tak jak górnik nie wie, co kuleje w jego pracy i który obszar potrzebuje systemowych usprawnień.

Wśród różnych opinii i głosów, z którymi miałem okazję się zapoznać, zdecydowanie najciekawszy w tym wątku należał do p. Joachima Heinricha z niemieckiej RAG Mining Solutions, który przywołał tzw. Wizję Zero, projekt ISSA Mining, mający na celu wypracowanie właściwych zasad organizacji pracy i zachowań wśród pracowników. W ramach Wizji Zero ustanowiono siedem złotych reguł, do których należą m.in. „zakotwienie” bezpieczeństwa pracy jako jednej z naczelnych wartości przedsiębiorstwa, ewidencja ryzyk i zagrożeń oraz inwestycje w pracowników.

Można oczywiście spierać się, czy wobec ambitnych planów rozwoju Polskiej Grupy Górniczej, przedstawionych niedawno w strategii do roku 2030, na pewno najwięcej miejsca poświęcać powinniśmy właśnie bezpieczeństwu. Jak by nie patrzeć, RAG MS to spółka, która dzisiaj „już tylko sprząta i gasi światło” po górnictwie węgla kamiennego w Niemczech, i nawet jeśli w swoim czasie prowadziła z powodzeniem prace pół kilometra głębiej niż najgłębszy w Polsce korytarz w Budryku, to dalej Polska jest europejskim potentatem, jeśli chodzi o górnictwo węgla kamiennego i arogancko możemy powoływać się na inne priorytety.

Na szczęście dzisiaj nikt, kogo znam, nie odwołuje się już do XIX-wiecznych mitów o konflikcie bezpieczeństwa z wydajnością, a najlepsi menedżerowie zajmujący się produkcją doskonale wiedzą, że dużo bardziej kosztowne dla całego zakładu mogą być konsekwencje nieuwagi, lekkomyślności lub nadgorliwości niż staranność i rozwaga, często mylnie brana za opieszałość. Bezpieczeństwo pozwala też rozwijać inne, często niedopieszczone w spółkach produkcyjnych obszary, takie jak komunikacja i elastyczność. Zwłaszcza to ostatnie zdaje się być w minionych latach piętą achillesową krajowego górnictwa węgla kamiennego.

Przypadek Alcoa (Aluminium Company of America), która w ostatnim 25-leciu ub. wieku przeszła niesamowitą metamorfozę, umożliwiającą jej pięciokrotne zwiększenie rocznych zysków względem lat 80., kiedy zmiany dopiero się zaczynały. Jak tego dokonano? Podczas swojego inauguracyjnego przemówienia w 1987 r. Paul O’Neill, nowy prezes Alcoa, nie wspomniał nawet słowem o optymalizacji kosztów ani spodziewanych zyskach. Jedynym, co go interesowało, było podniesienie bezpieczeństwa pracy.

Kluczem okazało się tu być uderzenie w jeden nawyk, a następnie przyglądanie się, jak zmiany rozprzestrzeniają się w całej organizacji. Zmieniając nawyki związane z bezpieczeństwem, O’Neill zmienił nawyki związane z komunikacją i wymianą informacji w firmie i dalej - szybkością reagowania w sytuacjach kryzysowych. Pracownicy stali się bardziej otwarci na zmiany, a struktury firmy - bardziej elastyczne. W dobie nieograniczonej wręcz światowej konkurencji w branży surowców i ciężkiego przemysłu, brak elastyczności potrafi być gwoździem do trumny dla największych przedsiębiorstw.

Ślepa wiara w to, że ludzie mogą działać jak raz wprawione w ruch tryby maszyny, prowadzić może już nawet nie tylko do pojedynczych tragedii, ale przede wszystkim do spadku wydajności firmy i problemów z wypracowywaniem w jej strukturach właściwych praktyk. I nawet jeśli ryba zawsze psuje się od głowy, to najlepszym remedium na to nie będzie nowa głowa, a naprawianie całej ryby od ogona. W pierwszej kolejności zapewniając bezpieczeństwo tym na pierwszym froncie.

Dyrektor Działu Analiz Rynku Węgla Energomix i założyciel serwisu polishcoaldaily.com