fot: Bartłomiej Szopa/ARC
- ależy nam na gruntownej zmianie dotychczasowego podejścia w nowym układzie zbiorowym. To kwestia pewnej uczciwości, bo za większy wkład pracy trzeba załodze odpowiednio wynagrodzić - tłumaczy Andrzej Paniczek
fot: Bartłomiej Szopa/ARC
Rozmowa z ANDRZEJEM PANICZKIEM, wiceprezesem Polskiej Grupy Górniczej ds. finansowych
Polska Grupa Górnicza zapowiada, że zaplanowane na najbliższe lata inwestycje przeprowadzi z własnych środków. Jak to możliwe w kontekście obecnej sytuacji finansowej spółki?
Średnioroczny capex (z ang. wydatki inwestycyjne na rozwój) ma kształtować się na poziomie 1,7 mld zł. Zakładamy, że już od tego roku firma uzyska dodatni wynik finansowy, który uwzględnia amortyzację. W dwóch pierwszych latach wydatki inwestycyjne będą nieznacznie wyższe od odpisu amortyzacyjnego. W tej sytuacji skorzystamy z pieniędzy, które powierzyli nam inwestorzy-udziałowcy. Oni mogą mieć obawy o właściwe wykorzystanie tych środków, dlatego obok zaufania potrzebna jest ścisła kontrola. Dokładnie sprawdza nas strona społeczna, mamy bardzo silną radę nadzorczą, którą wspomaga komitet monitorujący – biuro niezależnych analityków i zewnętrzny doradca, wybrany w przetargu. W tle jest jeszcze rada inwestorów, która weryfikuje pracę swoich członków w radzie nadzorczej PGG.
Nie za wiele tego patrzenia na ręce?
Krytyki nie trzeba się bać, tylko przyjmować ją jako czynnik twórczy. Mawia się, że jako górnictwo jesteśmy szczególnym biznesem. Uważam, że takim jak wszystkie. Zasady biznesowe są identyczne jak gdzie indziej! To mit, że instytucje finansowe nie rozumieją górnictwa. Język komunikacji jest ten sam: to kod liczb, wskaźników, raportów finansowych i albo te liczby się bilansują, albo firma upada. Całe życie słyszę w naszej branży, że czegoś nie dało się przewidzieć, bo mamy trudne warunki geologiczne. To są po prostu ryzyka działalności gospodarczej i trzeba nimi odpowiednio zarządzać! Zastosować pewnego rodzaju nadmiarowość, np. rezerwowe ściany wydobywcze. Pewnie, że każdy chciałby mieć ich dwa razy tyle, co fedrujących. Ale w biznesie musimy znaleźć mądry balans między potrzebą a możliwościami. Dokładnie wyliczyć opłacalność rezerwy. Przeprowadzone analizy pozwoliły nam to już zrobić dla każdej z kopalń zespolonych oddzielnie.
Skąd pochodzić będą pieniądze na inwestycje w kopalniach przejętych od KHW?
To środki, które spółka otrzyma w ramach dokapitalizowania w kwocie 1 mld zł na podwyższenie kapitału zakładowego. Zostaną przeznaczone w całości na inwestycje w aktywach przejętych od KHW. Nakłady te w ciągu dwóch najbliższych lat mają pełne pokrycie w otrzymanych dokapitalizowaniach. Oczywiście pieniędzy nie da się wyodrębnić z całej puli środków, którymi dysponujemy, nie są przecież znaczone. Nie można zgromadzić ich na oddzielnym rachunku. Weryfikacją tych obietnic będzie po prostu realizacja planu inwestycyjnego.
Jaki jest pomysł PGG na reformę systemu wynagradzania załogi?
Zależy nam na gruntownej zmianie dotychczasowego podejścia w nowym układzie zbiorowym. To kwestia pewnej uczciwości, bo za większy wkład pracy trzeba załodze odpowiednio wynagrodzić. Kluczem jest sprzężenie zwrotne: będą lepsze wyniki, więcej zostanie do podziału. Nie tylko dla inwestorów (bo o nich nigdy nie można zapominać), ale także dla pracowników. W tej sprawie wygrywać muszą wszyscy. Mamy już wyznaczone kamienie milowe, czyli wyrażone w liczbach wartości wyników w poszczególnych latach. Rozliczać będzie nas rada nadzorcza, my rozliczymy dyrekcje kopalń (ich wynagrodzenia są uzależnione od wyników). Wreszcie wynagrodzenie pracownika też trzeba będzie uzależnić od wyników jego pracy oraz od rezultatów spółki.
Jakie znaczenie finansowe mają nowe modele biznesowe w PGG, np. zespalanie kopalń?
Łączenie kopalń nie jest celem samym w sobie. Celem jest stworzenie optymalnego modelu funkcjonowania spółki. Przykładem jest połączenie Jankowic z Chwałowicami, które tylko dzięki wspólnemu zakładowi przeróbczemu da nam rocznie ok. 50 mln zł oszczędności. Zauważyliśmy, że nasze zakłady przeróbcze są wykorzystane średnio jedynie w 58 proc. Postanowiliśmy podnieść ten wskaźnik o 20 proc. i zaczynamy modernizować zakłady, zwiększając ich zdolności produkcyjne oraz ograniczając ich liczbę (m.in. w kopalni Rydułtowy – oszczędności na poziomie 30 mln zł rocznie). Widoczny efekt finansowy potrafi przynieść wiele drobnych działań. W 2017 r. na takich inicjatywach zaoszczędzimy aż 660 mln zł. Jeszcze przed połączeniem KHW z PGG wdrożyliśmy ponad trzysta tzw. inicjatyw optymalizujących. Chcemy powielić ten model na wszystkie kopalnie PGG i zastosować go w sferze produkcji, wydajności pracy, do usprawnienia transportu, a nawet wprowadzając wielozawodowość górnika, który mógłby wykonywać nie tylko jeden zakres czynności. Ze skutecznych pomysłów wprowadzanych w Polskiej Grupie Górniczej i Katowickim Holdingu Węglowym możemy wybrać najlepsze praktyki.
Wywiad opublikowano w dodatku specjalnym "Strategia PGG 2017-2030", który ukazał się wraz z Trybuną Górniczą nr 20 (1178) w dniu 18 maja 2017 r.
