JSW: Po przeglądzie kadr spółka lepiej wykorzystuje kompetencje pracowników i komunikację

Po chudym roku 2009 Jastrzębska Spółka Węglowa odbiła się od dna. W ciągu pięciu miesięcy bieżącego roku, po uwzględnieniu wypłaty z zysku, zarobiła na czysto 270 mln zł. Dobre wyniki to nie tylko efekt świetnej koniunktury na węgiel koksujący, ale także reorganizacji rozpoczętej w spółce przed rokiem.

W czerwcu 2009 r. zarząd JSW dokonał przeglądu zintegrowanego systemu zarządzania. Przeprowadzono wszechstronne badanie kompetencji, które pozwoliło na wykorzystanie kapitału intelektualnego pracowników.

 

– Nie wiedzieliśmy, jaki jest poziom kompetencji pracowników i kadry menedżerskiej, jakie są priorytety rozwojowe zasobów ludzkich. Nie od dzisiaj wiadomo, że spółki węglowe charakteryzują się tradycyjną kulturą organizacji, a akceptacja dla zmian jest tu raczej deklaratywna – wyjaśnia genezę tych działań Stanisław Sitek, pełnomocnik zarządu JSW.

 

Przegląd kompetencji podzielony został na dwie części: pierwsza, już zakończona, dotyczyła Biura Zarządu. Druga część, obejmująca kopalnie i Zakład Logistyki Materiałowej, jest w trakcie realizacji.

 

– Przegląd nie polegał na diagnozowaniu kompetencji wykorzystywanych w codziennej pracy. Chodzi o kompetencje osobiste, związane z umiejętnością współpracy, biznesem i nastawieniem do zmian. Początkowo pracownicy podchodzili do naszych działań sceptycznie, bo myśleli, że będzie sprawdzana ich wiedza merytoryczna, a chodziło o określenie potencjału i nakreślenie ścieżki rozwoju dla poszczególnych osób. Okazało się, że w JSW kompetencje kadry zarządzającej w kategorii zarządzania biznesem i nastawienia do zmian są bardzo silną stroną. Niżej zostały ocenione kompetencje osobiste, wiążące się z komunikacją interpersonalną – opowiada dr Agnieszka Barzycka z Biura Komunikacji JSW.

 

Dzięki wnioskom z przeglądu, przeprowadzonego w Biurze Zarządu, w spółce w drugim półroczu wdrożone zostaną nowe rozwiązania. Wprowadzony zostanie system zarządzania przez cele, wsparty motywującym systemem wynagradzania. Zmieniona zostanie struktura organizacyjna, którą dostosowano do zmian w otoczeniu, określono także nowe sposoby funkcjonowania komórek organizacyjnych.

 

– Podczas realizacji projektów uświadomiliśmy sobie, jak ważna jest komunikacja w firmie i mobilizacja pracowników do zmiany. Do tej pory wydawało się, że zmiany w spółce da się przeprowadzić bez komunikowania się z pracownikami – dzieli się refleksją Agnieszka Barzycka.

 

Barzycka dodaje, że przed reorganizacją jedynym kanałem informacji dla załogi były związki zawodowe. Teraz, dzięki wykorzystaniu gazety firmowej, listów sygnowanych podpisem prezesa, rozwiązań audio-video dostępnych w kopalniach oraz mailingu rozsyłanego wśród pracowników, zarząd stworzył alternatywny kanał informacyjny.