Kryzys powoli ustępuje, więc pewnie ma Pan teraz czas na przeanalizowanie, wprowadzonego na początku roku, pakietu antykryzysowego. Co udało się zrealizować, czego nie?
- Możemy być wszyscy dumni z faktu, że udało się nam przejść przez ten trudny okres. Tutaj chciałbym serdecznie podziękować i skierować wyrazy uznania dla załogi, która wykazała spore zrozumienie dla problemu. Początkowo związki zawodowe próbowały szumieć, podburzać załogę, szybko jednak zorientowały się, że pracownicy podchodzą do tych ograniczeń niezwykle spokojnie.
Wciąż jesteśmy w kryzysie?
- Plan oszczędnościowy obowiązuje nas cały czas, choć niektóre jego elementy zmieniamy w zależności od sytuacji na rynku. Tak więc, jeśli pojawia się dodatkowa szansa na zbyt węgla, musimy na to odpowiednio reagować. Tak było chociażby z przywróceniem pięciodniowego tygodnia pracy. Owszem, mamy zwiększoną sprzedaż, co poprawia naszą płynność, obniża koszty jednostkowe, ale niestety nie wracają wysokie ceny. Na dodatek umacnia się złotówka, co powoduje, że nasze przychody z eksportu są niższe. Nie wiemy także, jak będzie wyglądał pierwszy kwartał przyszłego roku. W tej sytuacji nikt się dzisiaj nie odważy stwierdzić, że sytuacja jest już stabilna. Duże zagrożenia są wciąż przed nami.
Co Pan ma na myśli, powtarzając, że obowiązuje nas zasada elastyczności? To nieco trudne zadanie w przypadku państwowej spółki górniczej.
- Wychodzimy z założenia, że jeśli sytuacja jest niesprzyjająca dla firmy, trzeba ciąć koszty, zaciskać pasa. Jeśli sytuacja jest lepsza dzięki rynkowi, który pozwala sprzedać węgiel i zarobić na nim, powinniśmy to wykorzystać. Trzeba mieć świadomość, że przetrwaliśmy kryzys dzięki temu, że mieliśmy w spółce skumulowane zapasy finansowe z dobrych lat. Kryzys kosztował nas, jak do tej pory, około miliarda złotych. To efekt mniejszej produkcji, mniejszej sprzedaży, niższej ceny, a co za tym idzie, mniejszych przychodów. Ale kryzys powoli ustępuje, więc dzisiaj trzeba myśleć o odbudowaniu rezerw finansowych tak, aby móc realizować inwestycje wieloletnie. To jest dla naszej firmy absolutny priorytet, gdyż jeśli tego nie będziemy robić, możemy w przyszłości stracić zdolności produkcyjne, a więc i miejsca pracy.
Proszę powiedzieć, jak to w końcu jest z tym sześciodniowym tygodniem pracy?
- W ubiegłym roku, kiedy rynek oczekiwał od nas węgla, przygotowaliśmy projekt pracy w trybie sześciodniowym. Głównym założeniem było to, aby kopalnia pracowała przez sześć dni, natomiast pracownik zgodnie z kodeksem pracy. Chcemy wydłużyć czas pracy kopalni tak, aby poprawić wydajność pracy maszyn, na które wydajemy miliony złotych. Tu nie chodzi o to, aby aktualny poziom produkcji rozłożyć na sześć dni, co tylko zwiększyłoby koszty. Chodzi o zwiększenie naszych przychodów, a nie wzrost kosztów.
Przed kryzysem, kiedy ograniczaliśmy wydobycie, część górników chętnie podejmowała pracę w sobotę czy w niedzielę, aby podreperować domowe budżety. Nie ukrywajmy też, że spora część pracowników nawet nie dostaje szansy, aby sobie w ten sposób dorobić. Dlaczego? Bo nie wchodzą w układy, dziwne relacje, zależności. Takim ludziom należy stworzyć szansę dorobienia sobie. Każdy ma pracować na równych zasadach. Chcemy wypracować nowe, logiczne reguły, które pozwolą kierować pieniądze do pracowników za większą pracę, za większe zaangażowanie w pracy.
Odczuwa Pan satysfakcję?
- Pewnie, że tak. Udało nam się dochować obietnicy, którą złożyliśmy pracownikom pod koniec ubiegłego roku, kiedy dotknęły nas pierwsze symptomy kryzysu, że nie będziemy nikogo zwalniać. Prosiliśmy wtedy: „podejmijmy wyrzeczenia, aby utrzymać miejsca pracy”. Tak, odczuwam satysfakcję, bo nikt nie stracił pracy w przeciwieństwie do pracowników setek innych firm w Polsce, które rozpoczęły kryzys od wręczania ludziom wypowiedzeń.
Jakiś niedosyt?
- Dosyć wolno idą prace nad nowym układem zbiorowym pracy. Związkowcy odmawiali przyjścia na darmowe szkolenia, które organizowaliśmy przez całe wakacje. Oczywiście, jednocześnie krytykują, że nic się w tym zakresie nie robi. Oczekuję na ich propozycje. Nie rozumiem takiego krytykowania dla samego krytykowania, bez bezpośredniego przedstawiania swoich pomysłów i argumentacji. Zasadniczym elementem nowego układu jest ujednolicony system płacowy w spółce, który pozwoli nam płacić takie same pensje ludziom niezależnie od kopalni, w której pracują. To obiecaliśmy pracownikom w porozumieniach. Druga sprawa, przyjmujemy do pracy młodych ludzi, którzy inaczej podchodzą do pracy. Mają inne priorytety życiowe, chcą zarabiać, ale też się rozwijać, chcą wiedzieć, przyjmując się do pracy, że będą mieli możliwość awansu. Ja mam obowiązek im taką ofertę stworzyć. Aby tak się jednak stało, partnerzy społeczni muszą chcieć z nami rozmawiać, bez emocji, bez wprowadzania załogi w błąd, bez straszenia.
Wie Pan, o czym ludzie dzisiaj marzą w tej firmie?
- Pewnie. Chcą stabilnej pracy, chcą doczekać do emerytury.
Doczekają?
- Jako zarząd zdajemy sobie sprawę z tego, że jeśli sami o siebie nie zadbamy, nikt nam nie pomoże. Naszym priorytetem są inwestycje wieloletnie, strategiczne. To jest Pole Bzie Dębina, to jest w przyszłości Pole Pawłowice, obszary kopalni „Borynia”, nowe poziomy w „Zofiówce” i w „Budryku”. Te inwestycje zagwarantują pracownikom doczekanie w tej spółce emerytury. Przed kryzysem, opierając się na wynikach z poprzednich lat, mieliśmy świadomość, że jesteśmy w stanie realizować te inwestycje z przychodów, które generowaliśmy. Musimy podjąć bardzo odpowiedzialną decyzję odnośnie przyszłości naszej firmy, która będzie związana z pozyskaniem środków zewnętrznych na realizację inwestycji wieloletnich. Jeśli tego nie będziemy robić, czy też pozwolimy sobie na jakąś przerwę w ich realizacji, pracownicy naprawdę mogą nie doczekać do emerytury.
