Dziesięciolecie KW: do sukcesu z przeszkodami

Jeśli w górnictwie zwykliśmy widzieć gwaranta energetycznego bezpieczeństwa Polski, ba, Europy, to niepodobna nie łączyć tych rachub z Kompanią Węglową. Firma ta produkuje rocznie ok. 40 mln t tego paliwa i zatrudnia prawie 60 tys. pracowników. W dziesięć lat po jej ustanowieniu aż wierzyć się nie chce, że wyrosła ze sklejenia piątki de facto bankrutów z 23 zakładami górniczymi, 85 tys. pracowników i zobowiązaniami sięgającymi wówczas 3,9 mld zł.

Już przy narodzinach było rzeczą oczywistą, że górnicze niemowlę będzie chorowitym dzieckiem. I rzeczywiście: pierwszy zarząd spółki za prezesury Jarosława Klimy miotał się w przestrzeni - wydawałoby się - nierozwiązywalnej. Pod presją rządowego programu restrukturyzacji branży miał dławić wydobycie i sięgające wówczas 85 tys. pracowników zatrudnienie. Jednocześnie wierzyciele domagali się spłaty gigantycznych należności. Tymczasem pierwotne przyrzeczenie dokapitalizowania na starcie spadkobierczyni długów piątki - Rybnickiej, Bytomskiej, Rudzkiej, Nadwiślańskiej i Gliwickiej Spółki Węglowej - kwotą 3,5 mld zł latami pozostawało werbalnym na ogół zobowiązaniem.

Dziurawa kasa glebą konfliktów
Finansowa kroplówka dozowała oszczędnie, począwszy od 500 mln zł dokapitalizowania pod koniec 2003 r. Latem 2005 r. - w części gotówką, w części akcjami Ciechu - rząd dorzucił kolejnych 900 mln zł. Ten kontredans w rozmaitych konfiguracjach rozwiązań ciągnął się długo, co nie sprzyjało wiarygodności górniczej firmy w oczach instytucji finansowych.

Nieprzypadkowo więc - jak wspomina Piotr Rykala, dziś wiceprezes spółki ds. pracy - w dwa tygodnie po ustanowieniu Kompanii Węglowej nie było banku skorego wyłożyć kilkaset milionów złotych kredytu na wypłatę czternastej pensji dla 85 tys. zatrudnionych pracowników. Finansowa mizeria, potęgowana sprzeciwem wobec zmniejszania wydobycia i redukcji miejsc pracy, była zarzewiem wielu związkowych akcji protestacyjnych, nierzadko przybierających drastyczne formy.

Z upływem lat menedżerska determinacja kolejnych zarządów spółki i jej kopalń, w połączeniu z pracowitością kilkudziesięciotysięcznej załogi i - mimo wszystko - roztropnością społecznych wyrazicieli jej interesów, sprawiła, że z chorób wieku dziecięcego Kompania Węglowa wyrastała stopniowo na stabilną ekonomicznie firmę gospodarczego sukcesu. Rok 2006 spółka zakończyła jeszcze stratą, acz w kolejnych latach szło już wyraźnie ku lepszemu. Przydatnym narzędziem w restrukturyzacji zatrudnienia, bez sięgania do zwolnień grupowych, okazał się rządowy pakiet osłonowy, zachęcający starszych górników do dobrowolnej rezygnacji z pracy. Z czasem pojawiły się zresztą wątpliwości, czy ów kadrowy drenaż nie był nazbyt głęboki. W drugiej połowie minionej dekady - po kilku latach blokady przyjęć i pojawieniu się tzw. luki pokoleniowej - spółka nie tylko wznowiła uzupełnianie załóg, lecz aktywnie uczestniczy w ożywianiu kształcenia zawodowego górników.

Restrukturyzacja po ludzku
Także wynikające z rządowych programów, a nade wszystko z popytu rynku ograniczanie produkcji węgla przebiegało bez sięgania do drastycznych rozwiązań. Długo przed ostateczną sprzedażą ważyła się przyszłość czechowickiej Silesii, sprzedanej w końcu czeskiemu holdingowi. Bolesław Śmiały - mimo zaawansowanych już przymiarek przejęcia kopalni przez Południowy Koncern Węglowy - stanął ekonomicznie na nogi i pozostał w obrębie Kompanii. Ale zasadniczym sposobem postępowania było łączenie sąsiednich zakładów, połączone z ich restrukturyzacją. Ten model - ekonomicznej sanacji bez konfliktów i uciekania się do zwolnień pracowników - bodaj najlepiej potwierdził harmonijny mariaż Halemby z Wirkiem.

Kompanii Węglowej nie ominęły też wielkie dramaty. Tym największym była bez wątpienia katastrofa w kopalni Halemba w 2006 r., która kosztowała życie 23 górników. Kilka miesięcy wcześniej - wtedy wielka radość - w tejże Halembie uratowano po 111 godzinach przebywania w zawale Zbigniewa Nowaka.

Czytaj więcej na specjalnej jubileuszowej podstronie w portalu górniczym nettg.pl.