GIG: Autorytet dozoru fundamentalnym elementem zarządzania.

Sukces zakładu górniczego budują nie tylko menedżerowie z najwyższych pięter zarządzania, czyli wąski zespół, zajmujący się strategią i globalną działalnością kopalni. Na co dzień decydują o tym osoby z rozmaitych szczebli górniczego dozoru: nadgórnicy, sztygarzy zmianowi i oddziałowi oraz nadsztygarzy.

Dlatego – zdaniem Konrada Tausza, szefa Zakładu Badań Ekonomicznych i Społecznych w Głównym Instytucie Górnictwa – konieczne jest budowanie i gruntowanie zawodowego prestiżu ludzi, noszących białe hełmy. W ocenie socjologa z GIG, o jego wzmocnienie w pierwszej kolejności muszą zadbać oni sami. Na taką powagę i autorytet powinni zapracować profesjonalnymi kompetencjami oraz umiejętnością kierowania zespołami pracowników. Ale nieobojętne dla tworzenia pozytywnego wizerunku dozoru i umacniania jego prestiżu są także zachowania zarządów przedsiębiorstw górniczych oraz organizacji społecznych i zawodowych. Wśród tych ostatnich Konrad Tausz wskazuje na kopalniane organizacje Związku Zawodowego „Kadra” oraz koła Stowarzyszenia Inżynierów i Techników Górnictwa.

Fotografia prestiżu

Właśnie pogłębionemu spojrzeniu na autorytet tej grupy jest poświęcona, świeżo wydana przez GIG, monografia pt. „Dystrybucja prestiżu w środowisku górniczym”. W stworzenie, poprzedzającej jej opublikowanie, „fotografii” kadry inżynieryjno-technicznej kopalń, zaangażowała się trójka socjologów GIG – Joanna Martyka, Katarzyna Nowak i Konrad Tausz – oraz, współpracująca z nimi, Kaja Gadowska z Uniwersytetu Jagiellońskiego. Swoimi badaniami objęli nie tylko reprezentatywną grupę kilkunastotysięcznej gromady zawodowo czynnych pracowników dozoru. Dociekali również motywacji, jakimi – z myślą o założeniu białych hełmów – kierują się studenci dwóch ostatnich lat wydziałów górniczych Politechniki Śląskiej i Akademii Górniczo-Hutniczej.

Przedmiotem dociekań było m.in. poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, jak – w kontekście prowadzonej przez kilkanaście lat restrukturyzacji sektora, podporządkowanej uzyskaniu przezeń efektywności – zmieniała się pozycja dozoru? Wobec malejącego od kilku lat zainteresowania młodych ludzi podejmowaniem studiów w górniczych specjalnościach oraz stronieniem od angażowania się do pracy w kopalniach po ich ukończeniu, autorzy badań chcieli się zarazem dowiedzieć, dlaczego tak się dzieje.

Konieczna zmiana pokoleniowa

W świetle tej „fotografii” Konrad Tausz zwraca m.in. uwagę na bardzo niekorzystną strukturę wiekową w środowisku górniczego dozoru w kopalniach węgla kamiennego. Tak więc na koniec 2006 r. zatrważająco niewielki był w tej grupie udział osób do 29 lat. O ile w dozorze niższym wynosił on 55,6 proc., to w średnim – już tylko 11,6 proc., zaś w wyższym – ledwie 0,3 proc. Dla odmiany w grupie wiekowej 40 lat i powyżej ów przekrój wyglądał tak: w dozorze niższym – 8,2 proc., w średnim – 33,9 proc., natomiast w wyższym – aż 74,2 proc.

– Górnictwo czeka nieuchronna zmiana pokoleniowa, zwłaszcza w grupie dozoru niższego i średniego. Z jednej strony można ją postrzegać jako zagrożenie, choć z drugiej – jako szansę. Może otóż – w rezultacie krótszych terminów przyswajania sobie procedur zarządzania oraz braku możliwości korzystania z wiedzy i doświadczenia starszych kolegów – przyczynić się do osłabienia prestiżu dozoru. Szansę upatruję natomiast w wykorzystaniu aspiracji zawodowych młodych pracowników dozoru do budowania kapitału osobistego i grupowego prestiżu – ocenia Konrad Tausz.
Generalne konkluzje z przeprowadzonych badań mają jednak dość optymistyczny wydźwięk.

Dozór uosabia porządek

Dozór górniczy, postrzegany jako odrębna kategoria zawodowa, jest obdarzony dużym poważaniem społecznym, zarówno w własnym środowisku, jak i wśród studentów wydziałów górniczych, dla których kopalnia w nieodległej przyszłości może stać się pierwszym miejscem pracy. Wciąż też wysoko jego autorytet lokuje się w strukturze organizacyjnej kopalni. Świadczy to o zgodzie środowiska górniczego na istniejący w niej „od zawsze” hierarchiczny porządek. Tak więc na prestiż społeczny ludzi w białych hełmach można spoglądać jako na swoisty kapitał, mający niebagatelny wpływ na efektywność zarządzania zespołami ludzkimi. Oczywiście, ten szacunek gruntuje się profesjonalnymi kompetencjami i umiejętnością postępowania z podległymi pracownikami.