– Sytuacja, w której nie trzeba zabiegać o klienta, może demobilizować i skłaniać do pasywności. Po co tworzyć profesjonalne sieci dystrybucji i rozwijać marketing, skoro wystarczy biuro przyjmowania zamówień i ustalania terminów realizacji? Ale takie myślenie ma krótkie nogi, bo za chwilę ten komfort się skończy. Rynek nie znosi próżni, co potwierdza rosnący import
– ocenia Maksymilian Klank, który przez trzy lata kierował największym górniczym koncernem.
Były prezes przekonuje, że model organizacyjny firmy oraz filozofia sprzedaży należą do kluczowych elementów składających się na sukces. Bo stabilne wydobycie to także efekt dobrej organizacji, zarówno wewnątrz firmy, jak i w relacjach z odbiorcami węgla. Przedstawiciele górniczych związków zawodowych idą jeszcze dalej. W chaosie organizacyjnym upatrują jedno ze źródeł obecnych kłopotów z wydobyciem. A źródło chaosu widzą w stworzonych blisko dwa lata temu centrach wydobywczych, które skupiły po kilka kopalń Kompanii. W grupie miało być taniej i sprawniej. Kopalnie miały martwić się wyłącznie produkcją, centra – logistyką i zaopatrzeniem. – Nie wyszło – kwitują związki.
Centra chaosu?
– Ideą centrów wydobywczych była stabilizacja wydobycia. Ale jakoś dziwnym trafem tak się złożyło, że od momentu powołania centrów wydobycie poleciało w dół o 7 mln ton. Centra miały m.in. tworzyć front rezerwowy. Tymczasem w żadnym z nich nie powstała ani jedna rezerwowa ściana – mówi szef górniczej „Solidarności”, Dominik Kolorz. Zastrzega, że choć trudno zwalać całą winę na wadliwą strukturę, centra wydobywcze z całą pewnością Kompanii zaszkodziły, zamiast pomóc.
Kilka tygodni temu Kompania Węglowa ogłosiła, że z początkiem przyszłego roku centra wydobywcze przestaną istnieć, a docelowo zastąpią je kopalnie zespolone.
Ile będzie takich kopalń? Na jakich zasadach będą działać? Jakie będą efekty? Na te informacje z niecierpliwością czekają nie tylko związkowcy, ale i dyrektorzy kopalń. – Zanim nowa struktura się dotrze, miną miesiące. Ale to wyzwanie warto podjąć, bo centra nikomu nie wyszły na dobre – mówi anonimowo jeden z nich.
Skąd tyle pretensji do centrów? Praktycy mówią, że stworzenie pośredniego szczebla organizacyjnego prowadziło wręcz do paraliżu pracy kopalń. – Było mnóstwo przykładów, że gdy doszło do awarii na froncie wydobywczym i trzeba było kupić np. nowy silnik, dyrektor nie mógł od razu zareagować, bo nie mógł kupić towaru za więcej niż 5 tys. zł na miesiąc. Dlatego zamiast jedną zmianę, usuwanie takiej awarii trwało w skrajnych przypadkach 5-6 dni. A są i przetargi, które trwają ponad rok – wylicza Kolorz i dodaje, że tworząc centra i likwidując stanowiska dyrektorów naczelnych kopalń zaburzono w kopalniach stabilność organizacyjną, opartą na tradycyjnych autorytetach i rozmyto odpowiedzialność. – Często kopalnie mogłyby kupić to, co potrzebne, szybciej i tanie,j bez oglądania się na centrum – sekunduje Kolorzowi wiceszef Związku Zawodowego Górników w Polsce, Wacław Czerkawski.
Wespół w zespół…
Były prezes Kompanii, Grzegorz Pawłaszek, za którego czasów powołano centra wydobywcze, broni ich. Ubolewa, że zabrakło czasu, żeby ten model doszlifować, by naprawdę sprawnie działał. Uwagi związków zawodowych traktuje z dystansem. – Centra od początku miały być etapem przejściowym do tworzenia kopalń zespolonych. To właśnie z uwagi na postawę związków wybraliśmy taką, a nie inną formę. Bo, przy tak nastawionych związkach, w górnictwie trudno cokolwiek przeprowadzić wprost. Trzeba powoli i okrężną drogą. Związki nie godzą się na większą centralizację, bo to ogranicza ich władzę – ocenia Pawłaszek.
Przyznaje, że centra miały cechę pewnej tymczasowości: kopalnie zachowały jeszcze część samodzielności, ale jednocześnie otrzymały tzw. czapę – strukturę nadrzędną, wyznaczającą kierunek wspólnych działań grupy zakładów. – Ten model nie był ani dobry, ani zły – był rozsądny. Złoża węgla w poszczególnych kopalniach się kurczą, infrastruktura wymaga lepszego, wspólnego wykorzystania. Naturalne jest połączenie się i wybranie węgla w najbardziej efektywny sposób – przekonuje były prezes. – Docelowo chodzi też o większą elastyczność załogi, by pracownik nie był, jak dotąd, przywiązany do jednej kopalni, ale do grupy kopalń i pracował tam, gdzie jest potrzeba.
Pawłaszek zapewnia, że gdyby nadal zarządzał Kompanią, z początkiem przyszłego roku – jak czyni to obecny zarząd – powołałby kopalnie zespolone. Ale łączenie ze sobą kopalń jedynie po dwie uważa za krok wstecz. A nieoficjalne spekulacje mówią, że w strukturze Kompanii ma być właśnie 8-9 zespolonych kopalń (dziś jest ich 16, skupionych w czterech centrach). Byłoby to ustępstwo wobec związkowców, którzy już mówią, że sama zmiana szyldu z centrum wydobywczego na kopalnię zespoloną będzie fikcyjna i nie ma najmniejszego sensu.
Samodzielność przed wszystkim!
– Można się zastanowić nad kwestią połączenia pewnych kopalń – zarówno administracyjnie, jak i technicznie, dołem. Ale przede wszystkim należy wrócić do sprawdzonego w całej Europie systemu funkcjonowania górnictwa, czyli większej samodzielności dyrekcji kopalń i rozliczania ich z wykonania lub niewykonania nałożonych zadań – podpowiada Kolorz.
Podobnego zdania jest Maksymilian Klank. Jak mówi, dyrekcja kopalni powinna samodzielnie decydować o wszystkim, co stanowi o stabilnej produkcji i bezpiecznej pracy. Zarząd Kompanii powinien wyznaczać kopalniom zadania, ale jednocześnie dać im możliwość ich skutecznego wykonania. – Im krótsza droga podejmowania decyzji, tym mniej zniekształceń w jej realizacji. Niepotrzebne są szczeble pośrednie między kopalnią a centralą. Efekt skali w dużych zakupach można osiągnąć na szczeblu centrali, niekoniecznie poprzez centra – uważa były prezes Kompanii. – Ale o tym, co ważne dla ciągłości działania kopalni, powinien decydować dyrektor uzbrojony w odpowiednie uprawnienia.
Efektywną organizację wewnętrzną Klank stawia w hierarchii ważności na równi z organizacją zewnętrznych relacji firmy, czyli modelu sprzedaży i dystrybucji węgla. Tu również w przyszłym roku planowane są zmiany. I tu również Kompania Węglowa milczy na temat szczegółów. – Konkretów nie widać, a zmiany są potrzebne. Poprzedni zarząd ponownie doprowadził do sytuacji, z którą przez lata walczyliśmy, że na węglu najlepiej zarabiali pośrednicy, a nie same kopalnie – przyznaje Dominik Kolorz.
Związkowcy przekonują, że zarząd powinien powrócić do koncepcji zapoczątkowanej za czasów prezesa Klanka. Chodzi o taką organizację sprzedaży, by to producent, a nie pośrednik, najwięcej zarabiał na swoim produkcie i kontrolował końcową cenę węgla, a także w większym stopniu sprzedawał węgiel samodzielnie, np. przez Internet czy własną sieć sprzedaży, opartą chociażby na „Węglozbycie”. To kosztowne, ale w perspektywie opłacalne. I wymaga odważnych decyzji przecinających sieć interesów wielu firm handlujących węglem.
– Trzeba stworzyć warunki, w których to producent, a nie pośrednik, dostarcza węgiel do użytkownika i zarabia na tym. Oczywiście jest pytanie, w którym miejscu producent chce się zatrzymać; jakie zastosować szczególne zasady dla autoryzowanych sprzedawców i jakie procedury, by w pierwszej kolejności zaspokoić interes producenta – mówi Maksymilian Klank. – Ale to zadanie trzeba podjąć. W sytuacji, gdy króluje doraźność i działanie „na styk”, nigdy nie stworzymy odpowiedniej struktury. A przy otwartym rynku to prędzej czy później się zemści.
Przedstawiciele Kompanii Węglowej zapewniają, że kwestia uporządkowania sprzedaży znajdzie się w nowej, aktualizowanej właśnie strategii firmy. Nieoficjalnie przyznają, że rozmowy z dilerami na temat zmiany zasad dystrybucji nie są łatwe. W sytuacji, kiedy każda ilość węgla na pniu znajduje nabywcę, trudno dziwić się pośrednikom, że chcą jak najwięcej zarobić. Tym bardziej, że wielu z nich kupuje węgiel na długo przed sezonem grzewczym i ponosi koszty jego magazynowania. – Na takie argumenty odpowiedź producenta jest jedna: towar jest mój – kwituje Klank.
Z rezerwą na kłopoty
Prezes Kompanii Węglowej, Mirosław Kugiel przyznaje, że zarówno sprawa modelu sprzedaży, jak i wewnętrznej organizacji firmy, są dla obecnego zarządu bardzo istotne. Kierownictwo spółki nie spieszy się jednak z ujawnianiem szczegółów, chcąc, by najpierw zostały dopracowane. Bo każdy falstart może zakłócić realizację nadrzędnego celu, jakim jest ustabilizowanie i zwiększanie wydobycia węgla. A to wymaga potężnych inwestycji szacowanych na ponad 9 mld zł do 2015 roku. Do zrealizowania tego planu, firmie brakuje ok. 1,5–2 mld zł.
– Mijający i przyszły rok jest zbilansowany, jeśli chodzi o potrzeby i wydatki inwestycyjne. Luka, którą musimy wypełnić, pojawia się w następnych latach – tłumaczy prezes Kugiel. Według niego, w najbliższych siedmiu latach firma będzie w stanie przeznaczyć na inwestycje ok. 7 mld zł. Liczy, że lukę częściowo pokryją środki budżetowe na tzw. inwestycje początkowe, czyli otwierające dostęp do złóż. – Zgodnie z deklaracjami, od 2010 roku będą środki na dofinansowanie inwestycji początkowych. W naszym przypadku chodzi o ok. 550–600 mln zł w ciągu trzech lat. Wówczas luka wyniosłaby ok. 1,5 mld zł – wylicza prezes Kompanii Węglowej.
Kompania chce zwiększyć moce wydobywcze, aby zaspokoić potrzeby rynku. Prezes deklaruje, że przyszły rok będzie czasem zahamowania spadku wydobycia. Plan zakłada, że w 2009 roku kopalnie należące do spółki wydobędą ok. 44 mln ton węgla, czyli mniej więcej tyle, co w tym roku. W 2010 roku ma to być już ok. 45 mln ton, rok później 46 mln ton, a w 2015 roku ponad 49 mln ton. Wymaga to jednak wielkich inwestycji w przygotowanie nowych frontów wydobywczych. Tylko w mijającym roku KW przeznaczyła na nie w sumie ponad 900 mln zł.
Osobnym problemem jest konieczność rozpoznawania nowych złóż i pokładów węgla. Obecnie tzw. zasoby operatywne Kompanii to ok. 1,5 mld ton, co przy obecnym i planowanym rocznym wydobyciu rzędu prawie 50 mln ton, starczy na ok. 30 lat. Dlatego potrzebne jest badanie nowych złóż.
Prezes Kugiel zapewnia, że firma będzie w stanie zaspokoić potrzeby energetyki, mimo zwiększenia popytu i zmniejszenia podaży. – W tym roku, by zaspokoić krajowy rynek, zrezygnowaliśmy z eksportu ok. 2,5 mln ton węgla. Wyeksportujemy ok. 5,5 mln ton, wobec planowanych 8 mln ton. Te 5,5 mln ton różnicy to wciąż pewna rezerwa górnictwa dla rynku krajowego – wyjaśnia prezes i zapewnia, że to nie zwalnia zarządu Kompanii od odpowiedzialności za zwiększanie potencjału wydobywczego firmy. Nowa struktura organizacyjna ma w tym pomóc, powodując jednocześnie dalszą integrację i wzrost efektywności firmy. Czyli efekty, których nie dały centra wydobywcze…
Tekst: Marek Błoński
Autor jest dziennikarzem Polskiej Agencji Prasowej
