Polskie firmy czekają nowe realia rynku pracy i rekordowa konkurencja o wykwalifikowane kadry. Niewiele z nich ma jednak gotową strategię HR

– W coraz większym stopniu rosną wymagania nowego pokolenia, które nie jest już generacją pracoholików, tak jak iksy urodzone w latach w latach 1964–1979 - mówi Mateusz Grzesiak

Wdrożenie elastycznych modeli pracy, nowych systemów wynagradzania i oceny pracowników, wykształcenie wśród menedżerów kompetencji odpowiadających realiom pracy zdalnej, a także zmiana pokoleniowa, ciągła rotacja pracowników i brak wystarczającej podaży wykwalifikowanych kadr – to największe wyzwania, z jakimi będą musiały się zmierzyć polskie firmy w nowej, popandemicznej rzeczywistości na rynku pracy.

Jak wskazuje psycholog, konsultant i wykładowca, dr Mateusz Grzesiak, niewiele przedsiębiorstw jest jednak na to w pełni gotowych. – Polskie firmy rzadko posiadają strategie HR-owe określające m.in., w jaki sposób zatrudniać i zwalniać pracowników, jak ich szkolić albo w jaki sposób podchodzić do konfliktów w miejscu pracy – zauważa.

Jeszcze do marca 2020 roku praca zdalna była w Polsce zjawiskiem na tyle marginalnym, że nie miała nawet odzwierciedlenia w przepisach prawa. Doraźnie została zdefiniowana dopiero w tzw. ustawie covidowej. Dziś – po prawie dwóch latach pandemii – wiadomo już jednak, że praca zdalna na masową skalę nie skończy się wraz z jej wygaśnięciem. Wiele firm planuje kontynuować elastyczne podejście do zatrudnienia, które sprawdza się zwłaszcza w branżach kreatywnych – wynika z nowego, grudniowego raportu PARP („Aspekty pracy zdalnej z perspektywy pracownika, pracodawcy i gospodarki”).

Badanie przeprowadzone dla EY na grupie blisko 250 polskich firm pokazało z kolei, że tylko 7 proc. z nich nie zamierza kontynuować pracy zdalnej w żadnym wymiarze czasowym po wygaśnięciu pandemii.

– Największym wyzwaniem dla firm w kwestii zatrudnienia jest aktualnie konieczność dostosowania pracy do zmieniających się warunków prawnych, sanitarnych, finansowych, ekonomicznych, a nawet psychologicznych w związku z trwającą pandemią – mówi agencji Newseria Biznes dr Mateusz Grzesiak. – Menedżerowie muszą zdobyć nowe kompetencje, podobnie zresztą jak pracownicy, związane z zarządzaniem zdalnym i pracą w modelu home office, który powoduje, że trzeba inaczej organizować swoje życie prywatne i zawodowe, w inny sposób motywować, inaczej delegować zadania i inaczej się komunikować.

Z raportu PARP wynika, że nagłe, masowe przejście na pracę zdalną w wielu organizacjach ujawniło nie tylko luki technologiczne, lecz również braki w kompetencjach i umiejętnościach pracowników, w tym m.in.: nieumiejętność adaptacji do zmian, brak odporności psychicznej, nieumiejętność samoorganizacji pracy, brak kompetencji do zdalnego zarządzania zespołem oraz braki w umiejętnościach informatycznych. Stąd też wdrożenie pracy zdalnej na dłuższą metę wymaga od pracodawców odpowiedniego przygotowania, planowania i sprawnego wykorzystania właściwych narzędzi.

Podobne wnioski płyną z badań firmy doradczej Deloitte, które pokazują, że w nowych realiach firmy muszą się na nowo nauczyć zarządzać bardziej autonomicznymi pracownikami i zespołami. To wyzwanie będzie zaś wymagać od nich odejścia od tradycyjnych modeli wynagradzania i oceny. Dużą rolę w tym procesie mogą odegrać menedżerowie i liderzy zespołów. W ocenie 65 proc. polskich pracowników najbardziej przydatna w popandemicznej rzeczywistości będzie umiejętność dostosowania się do nowych warunków („The Voice of European workforce”). Tym bardziej że wyzwań będzie znacznie więcej.

– W coraz większym stopniu rosną wymagania nowego pokolenia, które nie jest już generacją pracoholików, tak jak iksy urodzone w latach w latach 1964–1979. Te nowe pokolenia, przede wszystkim milenialsi, których na rynku pracy jest już ok. 9 mln, stawiają bardziej na jakość. Pracują po to, żeby żyć, a nie żyją po to, żeby pracować – mówi konsultant. – Tradycyjnie występuje też walka o pracownika, którego brakuje, bo np. wyjechał za granicę, bo może pracować zdalnie albo po prostu wybierać, w jaki sposób funkcjonuje.

W Polsce siedmiu na dziesięciu pracowników ocenia, że na rynku pracy pandemia wprowadziła nieodwracalne zmiany. Nie powstrzymuje ich to jednak przed mobilnością zawodową – 90 proc. jest gotowych przyjąć oferty zmiany pracodawcy, zwłaszcza jeśli będzie się ona wiązała z wyższym wynagrodzeniem – wynika z ubiegłorocznego raportu Pracuj.pl („Rok nowej normalności"). Ta gotowość do zmian i duża rotacja pracowników – w połączeniu z niewystarczającą podażą wykwalifikowanych kadr, która była dużym problemem jeszcze przed pandemią – powodują, że wiele polskich firm boryka się w tej chwili z trudnościami w obsadzeniu wakatów, co z kolei hamuje ich rozwój.

Według najnowszego „Barometru perspektyw zatrudnienia” ManpowerGroup w I kwartale tego roku przedsiębiorcy muszą się przygotować na rekordowo dużą konkurencję o talenty, ponieważ aż 43 proc. planuje rekrutować i zatrudniać nowych pracowników. Ekspert wskazuje jednak, że wiele firm już na tym etapie popełnia podstawowe błędy.

– Najczęściej dotyczą one braku właściwego profilowania kandydata. Nie tylko pod kątem jego obowiązków na danym stanowisku, ale i tzw. fitu kulturowego, czyli tego, czy będzie on pasował do organizacji pod kątem stylu komunikacji, emocji i wartości. Błędem jest nieuwzględnianie roli osobowości i tego, jak dany pracownik będzie funkcjonował w organizacji, która musi być przecież oparta na wspólnej wizji, wspólnej misji, wartościach i podobnym stylu komunikacji – mówi dr Mateusz Grzesiak. – Kolejnym błędem jest zatrudnianie na podstawie pierwszego wrażenia. Ktoś może się bardzo dobrze „sprzedać”, bo wie, w jaki sposób się prezentować, ale za to później nie będzie w stanie dostarczać i realizować celów. Przez to będzie niestety kosztowny dla pracodawcy, który go zatrudnił.

Jak wskazuje, polskie firmy rzadko kiedy mają strategie HR-owe określające m.in., w jaki sposób zatrudniać i zwalniać pracowników, jak ich szkolić albo w jaki sposób podchodzić do konfliktów w miejscu pracy. Wynika to głównie z faktu, że przedsiębiorstwa są na ogół małe – 1,9 mln z nich stanowią mikrofirmy. Dopiero te średnie i duże częściej mają własne działy HR-owe, które zajmują się układaniem takich strategii. Obecne realia rynku pracy na wszystkich – niezależnie od branży i wielkości – wymuszają jednak stworzenie spójnej, długofalowej strategii HR-owej.

– W trakcie pandemii działy HR mocno zyskały na znaczeniu, ponieważ okazało się, że pracownik na home office musi być zupełnie inaczej motywowany, trzeba inaczej nim zarządzać, trzeba go szkolić z wymogów dotyczących prawa, bezpieczeństwa etc. Wkrótce, w związku z paszportami covidowymi, będą wdrażane kolejne zmiany i działy HR-u będą mieć jeszcze więcej pracy – podkreśla konsultant.

Jego zdaniem przedsiębiorstwa, które chcą zatrzymać stare i pozyskiwać nowe talenty, powinny przywiązywać także większą wagę do employer brandingu, czyli budowania swojej marki jako pracodawcy i systemu motywowania pracowników.

– Należy się skupić m.in. na pozapłacowym systemie benefitów, wśród których można wymienić kwestie związane ze szkoleniami czy coraz bardziej popularną terapią po pandemii. W czasie lockdownów chodzenie na siłownię było mocno utrudnione, więc trzeba było stworzyć innego rodzaju systemy motywacyjne i systemy wynagrodzeń – zauważa dr Mateusz Grzesiak.