Henryk Majchrzak: Wizja stabilnej przyszłości

Rozmowa z Henrykiem Majchrzakiem, przewodniczącym Rady Nadzorczej Katowickiego Holdingu Węglowego

Dopiero co zakończyło się posiedzenie Rady Nadzorczej, która zaaprobowała strategię działania Katowickiego Holdingu Węglowego na lata 2010-2020. Nie od dziś wiadomo, że firma aspiruje do możliwie szybkiego wejścia na giełdę. Czy zatem, poprzedzające przyjęcie strategii, rozważania RN biegły dwutorowo, tj. z uwzględnieniem pożądanego i ewentualnie odleglejszego terminu prywatyzacji?

- Przedstawione w strategii prognozy ekonomiczno-finansowe zostały sporządzone w wariancie giełdowego debiutu spółki już w przyszłym roku. Zarysowane w niej scenariusze ekonomiczne są na tyle klarowne i dające podstawę do dalszego, ciągłego i stabilnego funkcjonowania spółki, że – w ocenie Rady Nadzorczej – nie było potrzeby sporządzania alternatywnych ujęć i opracowań. Innymi słowy, nawet w przypadku, gdyby się okazało, że prywatyzacyjny proces uległby lekkiemu przesunięciu, to i tak w jakikolwiek sposób nie spowodowałoby to zaburzeń w harmonijnym funkcjonowaniu Holdingu.

W ocenie RN nie ma więc poważnych zagrożeń dla giełdowych aspiracji KHW. Czy właściwie odczytałem to, co Pan powiedział?

- Oczywiście – tak. Na przestrzeni kilku ostatnich lat Katowicki Holding Węglowy wykonał poważny wysiłek inwestycyjny, który sprawił, że związane z nim możliwości finansowe spółki dają podstawy do optymizmu. W strategii, wybiegającej po rok 2020, relacje zysku netto, amortyzacji oraz projektowanych nakładów inwestycyjnych są ze sobą tak skonfigurowane, że dają jasną i klarowną perspektywę stabilnej działalności firmy. Dodam, że wszystkie projekcje finansowe zostały przygotowane w trzech wariantach: optymistycznym, pesymistycznym i tzw. bazowym. Bazowym, czyli pozostającym pośrodku, a więc sporządzonym z uwzględnieniem przyszłościowych prognoz kształtowania się cen węgla, tj. podstawowego produktu spółki na rynku. I na tym zwłaszcza opiera się przekonanie RN, że przyjęta strategia zostanie bezpiecznie zrealizowana. Przecież pozostałe elementy kosztowe – myślę o zarobkach załogi, możliwościach geologicznych, technicznych warunkach wydobycia – są w takim stopniu przewidywalne, że nie powinny zagrażać realizacji wytyczonych w strategii celów.

Ku jakiemu modelowi – w sensie organizacyjnym i górniczym – zmierza w świetle przyjętej strategii KHW? Pytam o to w kontekście problemów, utworzonej przed czterema miesiącami, kopalni „Murcki-Staszic”?

- Strategia jest szerokim, zawierającym długofalową wizję działalności firmy, dokumentem. Zatem RN nie analizuje w niej położenia poszczególnych kopalń spółki i frontów wydobywczych. To, co pan sygnalizuje, ma charakter operacyjny. O takie szczegóły proszę więc pytać zarząd lub dyrektorów zakładów górniczych. Przedmiotem analiz RN jest Holding jako całość, czyli złożony organizm gospodarczy, który docelowo ma ewoluować w kierunku jednej, dobrze zorganizowanej struktury, zwanej megakopalnią.

Problemy „Murcek-Staszica” przywołałem nieprzypadkowo. Czy mogą one być nadzwyczajnym impulsem, przyspieszającym utworzenie tego docelowego modelu?

- Nie, nie mamy tu do czynienia z procesami, które wymagałyby jakichś nerwowych, pośpiesznych działań. Przeciwnie, taki pośpiech byłby niepożądany. Przecież każdy taki krok, jak łączenie kopalń w pary – trzy takie procesy mamy już za sobą – musi być poprzedzony szczegółowymi analizami celowości, przekładającymi się na konkretne harmonogramy z rozbiciem na szczegółowe zadania. Nie muszę chyba wyjaśniać, że nie są to łatwe procesy. Generalnie rzecz biorąc, dążymy do pewnej organizacyjno-produkcyjnej centralizacji, traktowanej jako sposób optymalizacji kosztów całego organizmu gospodarczego. Przecież wiadomo, że dziś analiza kosztów jest kluczową dla pomyślnego funkcjonowania na rynku firmy jako całości. Ceny węgla zależą wszak nie tylko od krajowych i światowych notowań. Coraz bardziej wyrasta poważny, rosyjski konkurent. Dlatego musimy się skupiać na analizach kosztów, dlatego procesy restrukturyzacyjne muszą być przede wszystkim podporządkowane zapewnianiu ciągłości funkcjonowania kopalń, mających perspektywy wydobycia z ekonomicznym powodzeniem. Kopalń, gwarantujących jednocześnie stabilność zatrudnienia i płac załogom oraz – to jeszcze jedna kluczowa rzecz – bezpieczeństwo pracy.

Na jakich atutach KHW Rada Nadzorcza budowała, wybiegającą po 2020 rok, wizję działalności spółki?

- Jest ich wiele. Po pierwsze, duże możliwości wydobywcze, czyli posiadane zasoby węgla. Po drugie, jakość produktu, a więc wysoka wartość opałowa i niska zawartość zanieczyszczeń, zwłaszcza siarki, co – w warunkach, kiedy musimy dotrzymywać surowych, europejskich standardów ekologicznych – jest walorem niesłychanie istotnym. Po trzecie – niezła organizacja spółki. Po czwarte – otwartość wyrazicieli interesów załogi do negocjacyjnego kształtowania relacji na linii pracodawca-pracownicy. To ważna – powiedziałbym – wręcz kluczowa okoliczność w kontekście strategii kształtowania kosztów i dostosowywania się do koniecznych zmian. Wreszcie, Holding posiada paliwo, pozwalające budować alianse z innymi partnerami. Przyjęta dziś strategia jest właśnie syntezą mocnych i słabych stron spółki.

Wprawdzie napomknął Pan już o kwestii bezpieczeństwa, niemniej – wciąż przecież niepodobna zapomnieć o ubiegłorocznej tragedii w „Śląsku” – proszę o rozwinięcie tego wątku.

Strategia na lata 2010-2020 wytycza 12 zasadniczych celów spółki. Jednym z nich jest właśnie poprawa bezpieczeństwa pracy załóg. Skoro więc mówimy na przykład o inwestycjach, to są one podporządkowane nie tylko odtwarzaniu nowych frontów i zdolności wydobywczych, lecz także poprawianiu warunków pracy i uczynieniu ich bardziej bezpiecznymi. Wdrażanie nowych technologii wydobycia na pewno będzie temu służyło. W obszarze bezpieczeństwa spółka przewiduje zaangażowanie ogromnych środków. Wyznaczony w strategii cel jest taki: z roku na rok wskaźnik wypadkowości w zakładach KHW ma spadać o co najmniej 3 proc.