Racjonalnie dla spółki, korzystnie dla ludzi

Dzięki ciężkiej pracy osób odpowiadających za produkcję w spółce i kopalniach wielkość wydobycia nie spadła. Teraz małymi krokami staramy się tę sferę odbudowywać tak, by w średnim horyzoncie czasowym utrzymać produkcję na poziomie 16-16,5 mln t. To jest dla nas priorytet, dlatego musimy zaangażować ogromną ilość środków, aby te „przygotówki” nadrobić – podkreśla w rozmowie z Trybuną Górniczą DANIEL OZON, p.o. prezesa Jastrzębskiej Spółki Węglowej.

Podobno nie wchodzi się dwa razy do tej samej rzeki…
Do Jastrzębskiej Spółki Węglowej i pracujących w niej ludzi mam ogromny sentyment, toteż z wielką chęcią dołączyłem do jej rady nadzorczej.

Ale po dziewięciu latach wrócił pan też do zarządu.
Sytuacja była nagła i wymagała takiego rozwiązania. Myślę, że po pół roku pracy w radzie nadzorczej oraz wcześniejszej pracy w zarządzie mam odpowiednie kompetencje i niemałą wiedzę o spółce. W pracy oczywiście wspiera mnie kompetentny zarząd i cała średnia kadra zarządzająca. Jestem przekonany, że w ciągu najbliższych miesięcy uda mi się podjąć optymalne decyzje, które będą nie tylko racjonalne dla spółki, ale i korzystne dla pracowników oraz lokalnego otoczenia i społeczności.

JSW jest w tej chwili zupełnie inną organizacją niż w 2008 roku, kiedy się pan z nią żegnał. Odchodził pan w momencie, gdy proces tworzenia grupy był na rozbiegu.
Pamiętam te dni, kiedy będąc wiceprezesem odpowiedzialnym za restrukturyzację i nadzór właścicielski, dyskutowałem z pracownikami o tym, jakie korzyści, ale też konsekwencje i ograniczenia wynikają z faktu wejścia na giełdę. Dzisiaj jest to z pewnością dużo bardziej dojrzała organizacja, biorąc chociażby pod uwagę rozwój relacji z klientami. Nie pamiętam tak intensywnych dyskusji dotyczących parametrów jakościowych produktów. JSW jako spółka notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych podlega obecnie dodatkowym reżimom i obowiązkom informacyjnym. To jednak zrozumiałe, że aby mieć dostęp do rynków kapitałowych i inwestorów, trzeba się z nimi otwarcie komunikować. To wymaga dodatkowej pracy, ale biorąc pod uwagę wzrost wartości akcji spółki dla akcjonariuszy ta praca się opłaca.

Koncepcja budowania Grupy w oparciu o trzy filary: węglowy, koksowy i energetyczny wydawała się spójna. Czy nie szkoda aktywów, które poświęcono, aby ratować płynność JSW?
Z punktu widzenia ubiegłorocznej sytuacji, konieczności ratowania płynności i zapewnienia pracownikom wypłaty na czas, ta strategia była właściwa. Dobrze, że JSW posiadała pewne aktywa niezwiązane z podstawową działalnością, które można było spieniężyć. Wpływy z tego tytułu są znaczne i dzięki nim udało się przejść przez trudny okres bez nadwyrężenia relacji ze stroną społeczną, pracownikami i dostawcami. Zresztą nie wszystko stracone – może w przyszłości część z nich uda się odzyskać, jeśli sytuacja finansowa na to pozwoli. Myślę jednak, że w tej chwili jest za wcześnie, aby o tym rozmawiać. Ten rok będzie czasem odbudowywania płynności.

Wyniki JSW za 2016 r. przedstawione w ubiegły piątek są pozytywne, jednak nie brakowało malkontentów twierdzących, że spółka powinna uzyskać wyższą cenę za swoje produkty.
Myślę, że zawsze znajdzie się grono osób uważających, że można zrobić coś lepiej. Doceniam takie komentarze, bowiem mobilizują do pracy. Chciałbym jednak zapewnić, że decyzje dotyczące polityki cenowej cały zarząd podejmuje jednomyślnie. Czwarty kwartał, gdy cena niespodziewanie wystrzeliła w górę, bardzo spółce pomógł. Miało to podłoże w zdarzeniach jednorazowych, takich jak skrócenie czasu produkcji w kopalniach chińskich czy problemy logistyczne producentów australijskich. Wzrostowi ceny węgla koksowego nie towarzyszył jednak wzrost ceny koksu, a przecież segment koksowniczy jest bardzo znaczącą dziedziną naszej aktywności. Czwarty kwartał ub.r. był bardzo trudny dla naszej dywizji koksowniczej, jest więc sukcesem, że EBIDTA osiągnęła bardzo przyzwoity poziom, a skonsolidowany wynik netto był dodatni.

Chcę też podkreślić, że w trakcie negocjacji cenowych z odbiorcami uzyskujemy maksymalny możliwy poziom cen. Trzeba pamiętać, że są to relacje długoterminowe i gwałtowne wzrosty cenowe nie są tu akceptowalne. Musimy zachowywać się tak, aby nasi klienci, którzy mają przecież alternatywę w postaci importu węgla z rynków zamorskich, pozostali nam wierni. Nie można też zapominać, że ceny benchmarkowe dotyczą węgli najlepszych, o parametrach CSR zdecydowanie wyższych niż węgiel zalegający w naszych kopalniach. A klienci z roku na rok zwracają coraz większą uwagę na parametry jakościowe. I to one determinują cenę transakcyjną.

Prognozy cenowe na drugi kwartał wydają się dość stabilne.
Wydaje się, że poziom cen dla naszej spółki będzie relatywnie dobry. Z racji tego, że takie opinie mają charakter cenotwórczy, muszę być dość powściągliwy w komentarzach. Chcę jednak zwrócić uwagę, że od ponad 20 lat nie mieliśmy tak niekorzystnej relacji cen węgla do cen koksu. Może to spowodować, że rynek stalowy zaakceptuje podwyżki ceny koksu, ale też może wywrzeć presję na obniżkę ceny węgla.

Czy w kontekście niezłych wyników finansowych za ubiegły rok nie obawia się pan roszczeń płacowych?
Prowadzimy jako zarząd otwarty dialog ze stroną społeczną i wyjaśniamy, że jeden dobry kwartał nie powinien powodować nadmiernego optymizmu. Przemysł surowcowy podlega wahaniom koniunktury, dlatego musimy się nauczyć oceny pewnych zjawisk w długim horyzoncie czasowym.

Dla JSW w tej chwili priorytetem jest skoncentrowanie się na odbudowie pozycji gotówkowej, która w razie pogorszenia sytuacji na rynku - a na to musimy być przygotowani - dałaby nam bufor bezpieczeństwa. Wraz z naszymi obligatariuszami wykonaliśmy w ubiegłym roku moc pracy. Dzięki konstruktywnym rozmowom udało się wydłużyć termin ostatecznego wykupu obligacji, jednakże spółka co roku musi przeznaczyć na to znaczną sumę. Z jednej strony musimy zadbać o koszty bieżące, z drugiej o obsługę wierzycieli, a z trzeciej o kluczowy element naszej przyszłości, czyli roboty przygotowawcze.

Czy uda się nadrobić drastyczne cięcia nakładów inwestycyjnych z ostatnich lat?
Dzięki ciężkiej pracy osób odpowiadających za produkcję w spółce i kopalniach wielkość wydobycia nie spadła. Teraz małymi krokami staramy się tę sferę odbudowywać tak, by w średnim horyzoncie czasowym utrzymać produkcję na poziomie 16-16,5 mln t. To jest dla nas priorytet, dlatego musimy zaangażować ogromną ilość środków, aby te „przygotówki” nadrobić.

W zależności od tego, ile metrów wyrobisk wykonamy teraz, tyle ton węgla wydobędziemy w przyszłości. Jest to duże wyzwanie, bowiem spółka w tym zakresie zawsze korzystała z usług firm zewnętrznych, a wiele z nich nie przetrwało okresu dekoniunktury. Próbujemy te firmy zachęcić do współpracy, przeznaczamy też znaczne środki na sprzęt pozwalający sprawnie wykonywać roboty przygotowawcze we własnym zakresie. Jestem przekonany, że jest to jedno z najważniejszych zadań dla zarządu na dwa kolejne lata.

Innym priorytetowym zadaniem będzie uzupełnienie bazy zasobowej, bowiem złoża w starych kopalniach systematycznie się sczerpują. Jeśli nie Dębieńsko, to co?
Pracujemy nad czterema nowymi obszarami koncesyjnymi, chcemy je systematycznie wprowadzać do produkcji. Wartość spółki surowcowej w dużej mierze zależy od bazy zasobowej, więc z jednej strony schodzimy z eksploatacją coraz niżej, a z drugiej planujemy rozszerzenie jej obszaru.

Rozważana jest możliwość zaangażowania się w OKD?
Nie sądzę. Tak naprawdę po tym, gdy kopalnie OKD będą zamykane w związku ze sczerpującymi się zasobami, dużą szansą dla nas jest przejęcie części zajmowanego przez tę spółkę rynku. Działamy na podobnym obszarze - dostarczamy nasze produkty do europejskich koksowni i hut. Zwiększając systematycznie wydobycie jesteśmy w stanie zagospodarować niszę po OKD.

Bolączką wszystkich polskich spółek węglowych jest dążenie do obniżania kosztów. Jaką receptę na rozwiązanie tego problemu ma JSW?
Kluczem będzie poprawa efektywności na każdym etapie procesu produkcyjnego. Efektem programu inicjatyw oszczędnościowych, który przy dużym zaangażowaniu pracowników spółki był realizowany w ubiegłym roku, będzie program „Efektywność”. Zamierzamy go wprowadzić we wszystkich naszych kopalniach. Program ma dać odpowiedź na pytania, czy Grupa jako przedsiębiorstwo wielozakładowe wykorzystuje potencjał przewagi kosztowej, czy w sposób optymalny planuje produkcję i efektywnie organizuje zadania pracowników. Naszą intencją jest, aby w perspektywie 5-7 lat wydajność naszych kopalń wzrosła do 1000 ton na pracownika rocznie.

Tworząc strategię dla JSW do 2030 r. będzie pan korzystał z założeń wypracowanych przez poprzedni zarząd?Oczywiście. W ciągu ostatnich miesięcy, gdy dyskusja o strategii się zaczęła, członkowie rady nadzorczej bardzo aktywnie w tych pracach uczestniczyli. Ten kierunek będzie kontynuowany.

Jak ocenia pan przygotowania do przekazania kopalni Krupiński do Spółki Restrukturyzacji Kopalń?
Proces realizowany jest zgodnie z planem, tak aby od 1 kwietnia kopalnia Krupiński znalazła się w strukturach SRK. I dla zarządu, i rady nadzorczej, w której skład wchodzą także przedstawiciele załogi, była to bardzo trudna decyzja, a same rozmowy miały duży ładunek emocjonalny. Wielu pracowników, związanych z Krupińskim od dziesięcioleci, traktuje tę kopalnię jak własne dziecko, toteż podczas dyskusji łzy w oczach miały nawet osoby spoza regionu.

Mamy też świadomość, że są to decyzje trudne dla lokalnej społeczności. Jak wiadomo, żaden z pracowników tej kopalni nie straci pracy. Jesteśmy w trakcie przenoszenia ich do naszych pozostałych zakładów. Część z nich zdecydowała się na przejście wraz z kopalnią do SRK. Uzyskaliśmy już zgody korporacyjne, tak więc proces przekazywania majątku i załogi będzie mógł zostać zamknięty z końcem tego miesiąca.

Suszec dostanie swoje centrum logistyczne?
Prace nad koncepcją zagospodarowania tego terenu trwają. Włączyliśmy w projekt grupę architektów ze Śląska, którzy orientują się w apetytach inwestorów i niuansach logistycznych. Dodatkowo podpisaliśmy z Głównym Instytutem Górnictwa list intencyjny dotyczący m.in. współpracy przy zagospodarowaniu terenów pogórniczych. Przy projektowaniu takich działań chcemy posiłkować się doświadczeniami innych krajów, które z sukcesem przeszły przez ten proces.

W najbliższych dniach planujemy nawiązanie współpracy, dotyczącej eksploatacji metanu ze złóż pokopalnianych. Podczas zagospodarowania tych terenów deklarujemy współdziałanie z władzami gminy, którym jesteśmy głęboko wdzięczni za dotychczasową współpracę. Chcę jeszcze raz podkreślić, że rozumiem trudną sytuację lokalnego samorządu, bo zaprzestanie eksploatacji powoduje powstanie luki w budżecie. Deklaruję jednak, że będziemy starali się w maksymalny sposób zrekompensować im ten uszczerbek.

Jeśli chcesz mieć dostęp do artykułów z Trybuny Górniczej, w dniu ukazania się tygodnika, zamów elektroniczną prenumeratę PREMIUM. Szczegóły: nettg.pl/premium. Jeżeli chcesz codziennie otrzymywać informacje o aktualnych publikacjach ukazujących się na portalu netTG.pl Gospodarka i Ludzie, zapisz się do newslettera.